但是施行PDT后，員工和部門的關系越來越松散，很多員工長時間在產品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關系。而部門領導并不習慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調整了對員工的考核制度，起初是引入產品線相關考評，但是相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現某個員工在產品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調，員工考評遲早會和產品線利益保持一致，這個階段也許現在已經實現了。
我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。
項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://m.vanceur.cn/pmqhd/index.html
