削華為足，以適IBM之履的再造流程

2008/1/31 22:08:48 | 7981次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

總有時間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實的評價。

　　產品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現的問題通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，就發(fā)現很多問題的根本出在產品開發(fā)過程。因此，從產品開發(fā)這一源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

　　IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）是關于產品開發(fā)（從產品概念產生到產品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產品開發(fā)作為一項投資來管理。在產品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式。華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

　　ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?

　　據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

　　華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內部環(huán)節(jié)，再建設和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務的順序。從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于3個方面的原因：

　　1） ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業(yè)務系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

　　2）供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。

　　3）不同市場環(huán)境下的供應鏈管理模型差別很大，特別是IBM正在實施自己的ISC項目。華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。

　　未完成的革命

　　華為在進行IPD和ISC項目的同時，也對IT系統(tǒng)進行了重新規(guī)劃和設計，以有效支撐業(yè)務流程的變革。另外，財務系統(tǒng)變革也是重點內容之一。時至今日，華為的業(yè)務流程變革幾乎覆蓋其價值鏈的各個環(huán)節(jié)，但唯獨沒有涉及CRM（客戶關系管理，包括營銷、銷售和服務三部分），之所以這樣，主要有這樣兩個原因：

　　1）市場營銷是企業(yè)的生命線，如果出現問題，將對公司的業(yè)務收入產生災難性后果。因此涉及營銷系統(tǒng)的組織與流程變革需要慎之又慎。

　　2）華為在2000年之前主要面對的還是國內市場，基本上還是關系營銷模式，業(yè)務流程的作用相對來講不十分明顯。

　　可以看出，華為