1 項目管理是IT企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策
　　IBM公司前CEO郭士納（Louis V.Gerstner），成功領導了IBM公司從產品提供商到服務提供商的轉型，他在《誰說大象不能跳舞》中寫道，“我在服務型公司（麥肯錫公司和美國運通公司）和制造型公司（RJR納貝斯克公司）都任過職。我仍然要強調的是，服務型公司比其它類型的公司要難管得多。”
　　在郭士納的領導下，IBM 服務收入連年增長，IBM全球服務事業(yè)部已經成為IBM公司收入最大的部門。IBM在IT服務方面取得了輝煌的成績，其成功的關鍵之一，是運營管理上采用以項目管理為核心的管理框架。郭士納非常重視項目管理，曾多次指出，IBM公司的業(yè)務是以項目為基礎的業(yè)務，確立了項目管理在IBM公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著IBM公司服務業(yè)務的不斷發(fā)展，項目管理已經成為IBM服務業(yè)務管理的核心運營管理體系。
　　IT服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產品或服務。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。IBM全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都IT服務的項目型企業(yè)。國內IT行業(yè)內的系統(tǒng)集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業(yè)。
　　IT服務公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，IT服務是最近十年快速成長的行業(yè)，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐。相比之下，制造企業(yè)，已經有上百年的管理實踐，其管理架構非常成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件，在MBA的課程里，有一套現成的完備的管理模式和管理過程，而且市場上也有一批精通并能夠應用這些管理模式的經理人。如果設立一個制造型的企業(yè)，可以從市場上快速組織一個制造企業(yè)的職業(yè)管理團隊，該團隊可以按照一個明確管理架構，迅速投入開展工作。然而對于國內不斷發(fā)展的IT服務企業(yè)，沒有清晰的運營管理架構，目前市場上也缺乏IT服務運營的管理人才。
　　麥肯錫中國創(chuàng)始人潘望博先生離開中國時，指出中國企業(yè)需要加強的五大能力的建設：卓越的財務能力，強大的，出色的營銷能力，杰出的戰(zhàn)略能力，優(yōu)秀人才吸引與培養(yǎng)能力。潘望博先生談的運營能力，對國內不斷發(fā)展壯大的IT服務企業(yè)，已經成為制約這些企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。
　　IT服務是項目型業(yè)務，企業(yè)的運營管理包括了銷售和生產，即銷售項目和執(zhí)行項目，而且銷售項目和執(zhí)行項目又是通過項目管理緊密的聯系在一起，因此項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務企業(yè)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。項目管理必須為企業(yè)的高層如CEO和董事會所關注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經理和項目經理進行關注，把項目管理定位到企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。
2 建立以項目管理為核心的管理體系
　　項目管理體系的建立實施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進行。需要特別強調，企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，不是討論項目經理如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立企業(yè)以項目管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關部門以項目為導向，步調一致。
2.1 設立項目管理辦公室（PMO）
　　企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立項目管理體系的第一步是設立負責推動項目管理的

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