弱，特別是自身經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家。巨港項目的電費收入以美元為主，還包括部分印尼當(dāng)?shù)刎泿庞∧岫?。理論上講，以取得的當(dāng)?shù)貛攀杖胫Ц懂?dāng)?shù)刂С?，以美元收入獲得投資返還是很科學(xué)的。但是，印尼盾是不穩(wěn)定的貨幣，而電費支付人印尼國家電力公司從用戶處取得的收入是當(dāng)?shù)貛?，再通過公開的貨幣市場兌換成美元，一旦發(fā)生匯率大幅度變化和當(dāng)?shù)貛刨H值，國電公司很快就面臨支付危機。這一點，在1997年的亞洲金融風(fēng)暴中已經(jīng)驗證。而近期由于國際油價上漲引發(fā)的印尼盾貶值也非常令人關(guān)注。同時，人民幣的升值也帶給我們不可避免的損失。因為我們從中國進出口銀行貸的款是人民幣，而從印尼收回的款是美元。
目前我們正在設(shè)法進行應(yīng)收款項的長期安排，試圖降低和回避這種風(fēng)險。但是由于我們在投資之初無法在中國的貨幣市場上進行相應(yīng)的調(diào)期，因此匯率變動給項目收入帶來的負(fù)面影響已成事實。
此外，由于印尼與我國的法律體系有較大不同，我們在稅收規(guī)避上也遇到了新問題。經(jīng)過調(diào)整整體的財務(wù)方案，我們最大限度地減少了印尼當(dāng)?shù)氐亩愂?，增加了在中國繳納的稅賦。
其他的風(fēng)險因素還包括人力資源的不穩(wěn)定等。由于長期在境外運營，人員當(dāng)?shù)鼗枰?jǐn)慎進行，因此可能在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，項目執(zhí)行人員構(gòu)成多元化。
通過面對和處理這些新的風(fēng)險，我們對國際市場有了更多了解并學(xué)習(xí)把握，對于今后的業(yè)務(wù)發(fā)展大有裨益。巨港項目的建設(shè)主要由我公司的全資子公司成達工程公司來完成，通過巨港項目的成功執(zhí)行和取得的經(jīng)驗，在印尼當(dāng)?shù)貫槲夜編砹肆己玫男抛u，成達公司在印尼境內(nèi)2004年又新簽合同額為5.3億美元的2×30萬千瓦燃煤電站EPC總承包項目，目前該項目進展順利，效益顯著。2005年7月29日中國化學(xué)工程集團公司所屬成達公司與印尼企業(yè)簽訂了在印尼中爪哇建設(shè)2×660MW燃煤電站的協(xié)議，金額為11億美元。
提升企業(yè)綜合管理水平
巨港項目在地域上可以用兩個國家（印尼、中國）、三方股東、四個地點（北京、成都、雅加達、巨港）來概括。我們承擔(dān)了投資人、承建商和運營者的多重身份，這對于公司的管理水平是一個嚴(yán)峻的考驗。令我們感到欣慰的是，通過我們不懈的努力，巨港項目電廠在建設(shè)和運營工作中都取得了良好成績，不僅提前實現(xiàn)了單循環(huán)發(fā)電，而且已經(jīng)提前順利歸還了第一筆銀行貸款，實實在在的提高了企業(yè)的綜合管理水平和誠信。
如果說巨港電站項目對我們公司的經(jīng)營和管理工作做出了貢獻。有些經(jīng)驗和體會可以總結(jié)借鑒的話，我想可以簡單概括為三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權(quán)衡利弊，追求總體效益的最大化。
第一、在財務(wù)管理上做嚴(yán)格清晰的劃分。企業(yè)的一切經(jīng)營行為最終反映成一定的財務(wù)成果，核算過程和成果歸集的劃分，將會對經(jīng)營行為產(chǎn)生良好的制約效果。為此，我們設(shè)立了專門的EPC財務(wù)管理中心，統(tǒng)一核算建設(shè)階段的收入和支出。EPC財務(wù)管理中心與電廠之間根據(jù)EPC合約確定結(jié)算關(guān)系。同時，項目電廠作為我公司投資的海外子公司，其財務(wù)管理由另外的集團財務(wù)管理中心進行專項管理，在年度預(yù)算和決算方面，按照集團子公司的統(tǒng)一管理制度進行。第三個層面，項目電廠自身制定完整的財務(wù)管理制度，報股東會批復(fù)后執(zhí)行。每個財務(wù)管理中心都會從自身的管理制度出發(fā)，維護和規(guī)范其核算范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營行為。
第二、組建不同的管理班子。我公司為EPC單獨設(shè)立了專門的項目管理小組，作為最高管理機構(gòu)，監(jiān)督建設(shè)工作，保證工期和質(zhì)量，對業(yè)主負(fù)責(zé)。項目電廠作為業(yè)主，我公司作為項目電廠最大的股東，對EPC的監(jiān)督和管理委托項目電廠高管層進行，高管層對股東會負(fù)責(zé)。這樣將實質(zhì)上的同一機構(gòu)
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