咨詢方是思捷達咨詢公司。雙方的聯(lián)合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD解決方案，包括產品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發(fā)流程及相應操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。
I PD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯(lián)合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說："整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經營公司。"IPD項目實施確實需要進行全公司范圍內的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。
截止2004年11月30日，方太同時在線產品開發(fā)項目為43個，2003年同期不到15個，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。
筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實不然！IPD是總結了產品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。
當然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！
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