懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績(jī)突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，管理層對(duì)他們的表現(xiàn)心知肚明。
但是，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度也不應(yīng)過(guò)大。否則，員工們會(huì)變得對(duì)沒(méi)有獎(jiǎng)金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，做到金錢獎(jiǎng)勵(lì)與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績(jī)掛鉤的“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”在其全部獎(jiǎng)勵(lì)中所占的比例。
如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績(jī)定酬”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開始，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強(qiáng)和工作表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”所占的比例 激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，必須找出問(wèn)題關(guān)鍵。本人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題并不是因?yàn)榻?jīng)理層疏于管理，而是由于團(tuán)隊(duì)理念出現(xiàn)了問(wèn)題， 而團(tuán)隊(duì)智慧(而不是個(gè)人)的低下是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。團(tuán)隊(duì)智慧是指有效共同工作的能力。一個(gè)有自知之明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同時(shí)掌握自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)所在。而團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該明了其它成員的特性，知道如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，還應(yīng)該知道互相溝通。聰明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該努力達(dá)到這層認(rèn)識(shí)，并將其努力保持下去。多數(shù)團(tuán)隊(duì)在活力方面表現(xiàn)欠佳。部分是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的自身缺陷。團(tuán)隊(duì)成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有名無(wú)實(shí)了，成員們僅是為了開開會(huì)而聚在一起。更多的情況下，團(tuán)隊(duì)活力欠佳是因?yàn)楸旧碓O(shè)置就有問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)所屬的組織沒(méi)有能夠提供明確的目標(biāo)、合理的指令或是解決問(wèn)題的工具。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的氣氛緊張，成員連簡(jiǎn)單的談話交流都無(wú)法進(jìn)行，就更不用說(shuō)交換和共享信息了。
團(tuán)隊(duì)智慧的低下(包括目標(biāo)、程序和決策等方面)是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。具體表現(xiàn)如下：
1. 目標(biāo)錯(cuò)亂。人們由于過(guò)分注意主要目標(biāo)的遠(yuǎn)期前景，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)經(jīng)常失敗。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個(gè)團(tuán)隊(duì)為之奮斗的最終目標(biāo)開始，然后在團(tuán)隊(duì)成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標(biāo)。 成功的團(tuán)隊(duì)總是著眼于長(zhǎng)期目標(biāo)，并著手于短期目標(biāo)。因?yàn)槎唐谀繕?biāo)易于實(shí)施，便于施展才能?？梢蚤L(zhǎng)遠(yuǎn)打算，但必須著手于眼前。團(tuán)隊(duì)設(shè)立的目標(biāo)越多，其運(yùn)作的結(jié)果就越糟。
2. 未對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。盡管可以多方準(zhǔn)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識(shí)，便會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)。因此就應(yīng)該不停地修正目標(biāo)，保持"時(shí)易事易"的靈活性。
3. 決策模式不良。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動(dòng)。具體行動(dòng)的實(shí)施因討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來(lái)了。 決策模式有很多種。例如：全體通過(guò)式?jīng)Q策模式，所有團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，并最終達(dá)到一致的結(jié)果;參與式?jīng)Q策模式，就具體問(wèn)題展開激烈的討論。決策模式?jīng)]有孰對(duì)孰錯(cuò)之分，但重要的是應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過(guò)程，即使再獨(dú)裁專制的作法也會(huì)得到肯定和擁戴。
4. 授權(quán)模糊。組織為了達(dá)到某種目的而創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)向其下屬團(tuán)隊(duì)"授權(quán)"--通常是很模糊的--即團(tuán)隊(duì)為達(dá)到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動(dòng)。但也可能組織沒(méi)有這樣授權(quán)。對(duì)此團(tuán)隊(duì)要么感覺(jué)手中無(wú)權(quán)，無(wú)法開展工作;要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團(tuán)隊(duì)注定是要失敗的。我們可以考慮用這個(gè)詞"邊界管理(boundary management)"來(lái)替代授權(quán)。授權(quán)需要界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰(shuí)將行使它、從何處開始并到何處結(jié)束，就談不上真正的授權(quán)。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進(jìn)行商議并達(dá)成一致的方法。團(tuán)