此之間信任度的增加,增強項目團隊間的協作能力。
3.4　持續(xù)改進與自學習需求突出
　　復雜建設工程項目本身是一個充滿創(chuàng)造性的過程,需要參與主體不斷地學習與探索,逐步提高項目管理成熟度,這就要求績效度量體系能夠及時輔助管理者發(fā)現差異,促進自我學習與改進提高。
3.5　現有績效度量方法的不足
　　目前在項目績效度量中采用的主要兩種方法(ＥＶ和ＰＰＣ),存在的不足主要體現在:
　　(1)績效度量指標只反映了戰(zhàn)略目標的一個方面
　　項目的戰(zhàn)略目標往往包括項目質量、進度、成本、資源以及客戶的諸多個性化目標,是一個有機聯系的多目標體系,而贏得值(ＥＶ)主要是從項目進度與成本相結合的方面來反映項目戰(zhàn)略目標;計劃任務完成率(ＰＰＣ)則重在從項目進度計劃的可靠性方面來反映項目戰(zhàn)略目標。二者都只是從戰(zhàn)略目標的某一方面對項目績效進行度量,亟待進一步形成一個系統化體系,以全面反映項目戰(zhàn)略目標。
　　(2)績效度量體系中一致性理解程度低
　　贏得值(ＥＶ)方法體系一般由項目組織中的財務部門和進度計劃部門聯合構建,反映的是項目管理較高層次的需求,對于其中的各項指標,項目執(zhí)行層往往有著不盡一致的理解;而計劃任務完成率(ＰＰＣ)則重在對項目執(zhí)行層的績效進行度量,由于缺乏有效的數據處理模型,對項目中、上層管理者而言,他們無法通過ＰＰＣ實現對項目進展狀況的科學評價。
　　(3)數據來源不可靠,可信性與可操作性亟待提高
　　以贏得值為例,由于贏得值方法中各項指標是由項目管理中、上層進行設計,無法將各指標融入項目執(zhí)行過程中,而作為指標數據來源則是項目執(zhí)行層成員,往往在局部利益的驅使下,虛報、瞞報相關數據,致使績效度量結果的可信度大打折扣。
　　(4)無法支持組織自學習
　　贏得值(ＥＶ)與計劃任務完成率(ＰＰＣ)都屬于檢查型的績效度量方法,重在對項目實施結果的反映,無法有效引導項目成員有效進行自我學習與自我提高。
4　以質量為驅動的項目績效度量體系
4.1　什么是質量?為何是質量?
　　關于質量的定義,目前還沒有一個從技術層面得到一致公認的理解[5],ＰｈｉｌｉｐＣｒｏｓｂｙ,1963將質量定義為“與需求保持一致”,Ｊ.Ｍ.Ｊｕｒａｎ,1965將質量定義為“合乎客戶效用”,Ｄｅｍｉｎｇ,1968將質量定義為“防止缺陷”。
　　從上述各學派對質量不同的理解,我們不難發(fā)現,人們越來越傾向于突破傳統的局限于以產品檢查為主的質量概念,更多地將客戶需求置于質量概念的中心,從僅僅關注產出物逐漸轉移到關注業(yè)務過程、可交付成果、標準以及客戶等更廣泛的領域。質量更象是一個滿足客戶需求的無聲的努力過程:一次性地將每件事情及時做好、確保工作良好完成、用文件記錄下每項工作、持續(xù)進行技術改進,通過創(chuàng)造客戶價值獲得利益[6]。
　　之所以要選擇質量作為構建建設工程項目績效度量體系的驅動力,原因在于:
　　(1)我國建筑業(yè)發(fā)展現狀亟待提高對建設項目質量的監(jiān)控水平和效率。
　　質量目標是建設工程的核心目標之一,特別是諸如三峽工程、南水北調為代表的這類大型基礎設施工程,都是事關國計民生的永久性工程,質量問題更不容忽視。但從目前我國建筑業(yè)發(fā)展現狀看,工程質量問題不容樂觀[7],其原因是多方面的,但缺乏一個有效的項目質量監(jiān)控體系與方法是其中一個重要的原因。
　　(2)以質量為驅動的項目績效體系能有效保證對項目整體績效的度量。
　　建設工程項目的核心目標包括質量、進度和成本,項目進度與成本超出計劃以致出現不可控結果的最大直接原因是項目實施過程中大量的不確定性導致的誤工和返工,而誤工與返工最直接的觸發(fā)點就是不合格的質量,所以

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