的ERP軟件模型是在原有針對連鎖超市的ERP成品軟件基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶化需求添加更新模塊，并指導(dǎo)客戶相關(guān)人員的操作流程。最初，為實現(xiàn)配送中心按POS前臺銷售時登記的客戶送貨地址安排相關(guān)車輛運送商品，項目組的研發(fā)人員專門開發(fā)了配送中心送貨模塊和POS前臺錄入送貨地址模塊?？墒怯捎陂_發(fā)人員與一線項目實施人員在技術(shù)上的溝通不到位，或因研發(fā)者不愿將某些關(guān)鍵的單據(jù)流轉(zhuǎn)的技術(shù)實現(xiàn)方式傾囊相告，出現(xiàn)問題后，一線項目實施人員只能根據(jù)只言片語的解釋和少得可憐的開發(fā)文檔來揣摩。
　　在家電連鎖公司的表現(xiàn)就是很多銷售送貨單據(jù)無法及時傳送到配送中心，銷售退貨流程繁瑣且容易產(chǎn)生賬面庫存與實存相差過大，大大延長了商品的送貨時間，直接影響日常銷售，給顧客帶來了不必要的麻煩。一線項目實施人員不能專心于客戶方的人員培訓(xùn)、系統(tǒng)切換上線，而是忙于一邊和客戶一起給顧客做安撫解釋工作，一邊手忙腳亂地?zé)o限期開夜車尋找技術(shù)問題癥結(jié)所在，同時不停地向項目組總經(jīng)理反映技術(shù)問題。財務(wù)出身的項目總經(jīng)理對IT技術(shù)幾乎一竅不通，而對IT編程技術(shù)輕車熟路的一線項目經(jīng)理和后方研發(fā)人員卻因個人矛盾很少做技術(shù)溝通，出現(xiàn)技術(shù)問題都要由項目總經(jīng)理在兩人之間不停地周旋做協(xié)調(diào)工作。這間接延誤了解決問題的最佳時機，給此項目的被實施方造成了極大的商業(yè)損失，使其在強大的競爭對手面前沒有了戰(zhàn)斗的底氣。
　　從項目開工到五個不同項目實施地點磕磕碰碰的全部切換完畢，整整拖延了近兩個月的時間，也就是在這兩個月中，國美、大鐘、蘇寧等全國性的家電連鎖企業(yè)開始在當(dāng)?shù)匮杆匍_店，擠占了很大一部分電器市場份額。項目實施后期，由于內(nèi)部人員間溝通問題越來越尖銳，作為項目總負責(zé)人不得不更換兩個矛盾突出的技術(shù)人員，并重新安排新的技術(shù)人員接手這個混亂不堪的ERP項目。至此整個ERP實施隊伍內(nèi)部的扯皮問題才告一段落，而這兩個過失嚴重的技術(shù)老手也因為溝通問題被辭退或者主動離職。
    “看不到岸”的ERP項目
　　因為此項目前期的研發(fā)和測試都是根據(jù)客戶方提供的需求方案而進行的，所以客戶的配合自然也是重要的一環(huán)。項目總負責(zé)人對技術(shù)了解不充分，客戶方產(chǎn)生了諸多置疑，影響了雙方在需求討論階段的溝通。與此同時，項目實施過程中，家電連鎖企業(yè)兩個對立派出于自身利于的考慮，百般刁難一線實施人員。而在雙方關(guān)鍵性問題協(xié)商溝通中，實施方的項目經(jīng)理更多以充滿火藥味的唇槍舌戰(zhàn)而不了了之，他的一意孤行也因此受到客戶的無數(shù)次投訴。項目實施后期，家電連鎖公司的信息部主管幾乎很少就遇到的問題與其進行直接溝通，而是將問題反映給項目組的總經(jīng)理，再轉(zhuǎn)為傳達給一線項目經(jīng)理去解決處理。
　　在拖延了數(shù)月后，該ERP軟件項目終于勉強完成，那些曾參與過整個項目的實施成員不是累得有氣無力，就是不停地咒罵這個問題百出的ERP軟件。甚至在家電連鎖公司，有人還自嘲式的要求軟件公司的銷售人員將這個令人失望的ERP系統(tǒng)送給他們的競爭對手，也讓其嘗嘗這個非商業(yè)競爭行為的“殺手锏”的滋味。
　　也不知是受了商業(yè)競爭對手的打擊，還是自身經(jīng)營選址問題的影響，該家電連鎖公司原有的一家專業(yè)電器門店經(jīng)營狀況每況愈下最后不得不關(guān)門大吉。不過這次ERP項目實施也讓這個家電連鎖公司品嘗了一回看不到岸的滋味。
　　“無論是ERP的實施還是CRM項目的開展，一個有效的指導(dǎo)委員會和項目小組是非常關(guān)鍵的?！?
　　案例點評：“做項目就是在做人”
　　在本案例中，最初的項目小組的設(shè)置居然隱藏了人員沖突以及派別沖突，是失敗的伏筆，但這種風(fēng)險如果及時調(diào)整是可以避免的，為什么沒有調(diào)整是一個問題！
　　不能理解的還有研發(fā)人員與實施人員的溝通鴻溝，為什么會有？！管

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