數(shù)據(jù)錯(cuò)誤可能影響到很久以后的工作，初接觸系統(tǒng)的人難理解這種因果關(guān)系，因而覺(jué)得系統(tǒng)莫名其妙。另一方面，人們卻對(duì)系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)處理可能性認(rèn)識(shí)不足，不知道怎樣利用系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢(xún)、匯總和分析。因此在他們看來(lái)，放棄紙張使用屏幕是沒(méi)有回報(bào)的投入。
　　在國(guó)外，ERP出現(xiàn)之前，許多企業(yè)已經(jīng)有了有計(jì)算機(jī)服務(wù)公司為企業(yè)定制開(kāi)發(fā)的集成管理軟件，員工已經(jīng)具備大型管理軟件操作經(jīng)驗(yàn)。但在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP之前幾乎所有操作都是手工進(jìn)行，即使有電腦也只是用作文字處理或是十分低級(jí)的數(shù)據(jù)處理，廣大員工對(duì)于集成的管理軟件完全陌生。從以紙為主到基本無(wú)紙的轉(zhuǎn)變給中國(guó)企業(yè)造成沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在國(guó)外的企業(yè)。這種沖擊所產(chǎn)生的反差可能導(dǎo)致對(duì)ERP系統(tǒng)的抵制。
　　因此，如何激起員工對(duì)于向無(wú)紙辦公過(guò)渡的愿望、如何預(yù)防和盡快消除因?qū)o(wú)紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極后果，是成功ERP實(shí)施所必須解決的問(wèn)題。
　　1.2 管理模式的變革
　　ERP軟件中所包含的操作模式是基于IT技術(shù)的操作模式，與基于紙張的操作模式有著很大的差異。此外ERP軟件所包含的模式是考慮多個(gè)企業(yè)的通用模式，與具體企業(yè)的運(yùn)作模式也存在差異。只有消除這種差異才能把ERP軟件成功地應(yīng)用于企業(yè)。消除這種差異的辦法有二：一是修改該軟件，進(jìn)行二次開(kāi)發(fā);二是修改企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。修改軟件的代價(jià)很大，改動(dòng)的余地有限，因此消除差異主要還是靠修改現(xiàn)有的操作模式。
　　提到管理模式變革，人們就自然會(huì)想到業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。但是，業(yè)務(wù)流程重組只是管理模式變革的部分而不是全部，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程不是企業(yè)管理體系的全部。任何一個(gè)管理系統(tǒng)都有三個(gè)組成部分：決策權(quán)分配子系統(tǒng)(業(yè)務(wù)流程及相關(guān)的規(guī)章制度)、績(jī)效評(píng)定子系統(tǒng)(績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效評(píng)估程序)和利益分配子系統(tǒng)(激勵(lì)機(jī)制,包括薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度)。這三個(gè)子系統(tǒng)就像一條小凳的三條腿，三者匹配企業(yè)管理就會(huì)有效，否則，如果三者缺一個(gè)，或雖然三者俱全但相互之間不銜接，企業(yè)的管理就要出問(wèn)題。業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)就是通過(guò)調(diào)整組織內(nèi)的權(quán)力分配來(lái)提高組織的總體運(yùn)作效率，既不涉及績(jī)效考核也不涉及激勵(lì)機(jī)制。它只關(guān)注流程的有效性而不關(guān)注人的積極性。因此單憑通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組建立起來(lái)的管理模式是不健康的管理模式，沒(méi)有可操作性。道理很簡(jiǎn)單，沒(méi)有相應(yīng)的績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的再好也都很難在工作中執(zhí)行。試想一下，假如重組后的業(yè)務(wù)流程關(guān)注的是讓客戶(hù)滿(mǎn)意，而員工的獎(jiǎng)金和晉升仍然取決于他們讓“老板”滿(mǎn)意的程度，員工會(huì)去自覺(jué)地執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程嗎?又如，組織扁平化減少了中層經(jīng)理的崗位，如何沒(méi)有相應(yīng)措施滿(mǎn)足員工晉升的需要，企業(yè)能留住那些有上進(jìn)心的員工嗎?
　　操作模式并不等于管理模式，但它的運(yùn)作離不開(kāi)管理模式的支持。要按照ERP中的模式進(jìn)行操作，就必須對(duì)管理模式作出相應(yīng)的修改。因此，管理模式的變革也是成功實(shí)施ERP的必要條件。
　　1.3 工作關(guān)系的變革
　　手段的變化導(dǎo)致流程的變化，流程的變化導(dǎo)致權(quán)力分配的變化。權(quán)力分配的變化中，有的人權(quán)力加強(qiáng)了，有的人權(quán)力被削弱了，有的人甚至被剝奪了權(quán)力。與之相對(duì)應(yīng)，人們?cè)诮M織中的地位和責(zé)任也將發(fā)生變化。例如組織扁平化使得一部分人的地位下降，一部分人發(fā)號(hào)司令的位置轉(zhuǎn)到提供建議和咨詢(xún)的位置，另一部分人則從從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橛凶灾鳑Q定權(quán)的執(zhí)行者。失去發(fā)號(hào)司令地位的人會(huì)產(chǎn)生抵觸，因?yàn)樗麄兞裟钪笓]給人帶來(lái)的快感和尊嚴(yán)感。獲得自主決定權(quán)的人也會(huì)產(chǎn)生抵觸，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)負(fù)更多責(zé)任，做許多他們不擅長(zhǎng)管理工作。工作關(guān)系和工作內(nèi)容的變化要求他們放棄他們習(xí)以為常的一些思維方式和行為方式，甚至要否定他們過(guò)去引以自豪的某些

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