?。ǘ┢髽I(yè)內部軟環(huán)境的影響
1．組織機構及人員構成不適應工程EPC總承包的要求
?。?)沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的石油建設企業(yè)外，我國大多數勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。目前局總部在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。 轉貼于：http://m.vanceur.cn
?。?）復合型人才缺乏，不適應EPC的發(fā)展需要。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。我們缺乏的不僅是大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
2．重視項目法施工，忽視高層次總承包管理
項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全不同。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗。然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。
在我們管道建設領域，對于施工總承包研究的多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結國內外管道建設EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累上。
3．項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。
4．對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。
三、對總承包管理存在問題的對策
隨著ＷＴＯ保護期限的臨近，國外一些著名的大型建筑施工企業(yè)必然要瞄準中國這一具有相當潛力的市場，這勢必會沖擊到國內企業(yè)的利益。中國石油天然氣管道建設是個大市場，沖擊波一定會很大，國內必須要有優(yōu)秀的管道建設企業(yè)與其抗衡，實際情況要求我們管道局盡快形成全新的項目管理模式，與國際項目管理模式接軌，這樣才能抓住發(fā)展機會。結合我們管道局的實際情況，我們認為應當從兩個大方面進行考慮：一是爭取較好的外部環(huán)境，二是努力加強企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力。 轉貼于：http://m.vanceur.cn
（一）爭取較好的外部環(huán)境
外部環(huán)境雖然我們不能左右，但是通過我們的工作，可以促使外部環(huán)境由不利于我們的一面向有利于我們轉變。
1．必須建立和健全項目管理的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場
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