摘要：園林工程企業(yè)如何做好成本管理摘要：當前低價中標愈演愈烈，市場競爭的趨勢直接轉為價格的競爭，因而凸現(xiàn)出成本管理在提升企業(yè)競標報價中的基礎性地位。在無法改變日趨嚴酷的市場競爭環(huán)境的背景下，只有通過管理創(chuàng)新，培育成本競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)投標報價的市場競爭力和成本控制力，才能為企業(yè)贏得市場、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
    關鍵字：成本管理；報價；控制
    當前成本管理中的問題
    1．招投標計價概念模糊。
    企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
    這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
    2．項目管理部責任不明確。
    多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
    3．企業(yè)未能建立起內部定額
    由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。
    4．責任成本測算滯后。
    由于投標報價仍是依據(jù)國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。
    5．經(jīng)濟與技術嚴重脫節(jié)
    由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術優(yōu)勢的支持。
    建立科學的成本管理體系
    1．轉變組織構架
    由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
    2．分清職責范圍
    公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
    3．控制兩個極端
    建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業(yè)的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
    編制合理的目標責任成本
    投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據(jù)自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據(jù)不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內耗。
    落實成本管理過程的控制
    1．人工費的控制
    堅持以勞動定額為基礎

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