小組在反復調(diào)研后，確定了以下幾條解決方案: 合理組織ERP生產(chǎn)計劃 (1)確定產(chǎn)品運行ERP計劃的原則:試制產(chǎn)品不運行ERP計劃。由于產(chǎn)品試制期間技術更改頻繁，圖紙修改量大，而ERP數(shù)據(jù)很難與其同時進行準確的改動，很容易失控造成信息流與物流的不統(tǒng)一，因而試制產(chǎn)品先把技術資料整理后再安排ERP計劃，這樣就減少了因數(shù)據(jù)更改不及時問題的發(fā)生。 (2)對于市場需求變化頻繁的產(chǎn)品要慎重運行ERP計劃。加強生產(chǎn)計劃管理，一旦調(diào)整計劃就要確保ERP計劃調(diào)整后數(shù)據(jù)的準確性。 開展CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成 由于手工錄入數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯誤概率、重復勞動和各種環(huán)節(jié)的手工干預，給ERP手工采集數(shù)據(jù)帶來了許多問題，很難保障數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量。因此企業(yè)CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)信息的集成被提上日程。 通過CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企業(yè)中涉及到的所有信息資源進行徹底的清理和規(guī)范，從根本上具備了數(shù)據(jù)流通渠道縮短、人工干預減少、無重復勞動、數(shù)據(jù)準確性大幅度提高的可能。 這一計劃在2005年完成，試運行以來得到了產(chǎn)品設計和工藝技術部門的充分認可和歡迎，進一步改善和加強了企業(yè)的基礎工作，減少了數(shù)據(jù)的出錯率。 調(diào)整激勵機制 針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，公司對相應的激勵機制作了調(diào)整，具體如下: (1)ERP維護和使用工作列入公司年度經(jīng)濟工作重點，制定完善的工作計劃，并監(jiān)督考核工作計劃的執(zhí)行。 (2)ERP使用將作為中層干部年度政績考核的重點之一。 (3)修訂和完善ERP維護的工作程序并納入管理制度中。 經(jīng)過綜合治理，數(shù)據(jù)出錯率大大降低。實踐證明，項目小組采取的措施必要而及時，達到了預期的目標。 上述案例只是一個個案，但這個個案反映出的問題卻是具有普遍性的:ERP系統(tǒng)上線后的一段時間內(nèi)，在緊張的系統(tǒng)實施過程中存在的隱患，以及在系統(tǒng)實施后由于業(yè)務流程和工作模式的調(diào)整帶來的不適應等問題會一起爆發(fā)，處理不好，就會前功盡棄。 跨越幸福曲線的“陷阱” 大多數(shù)企業(yè)在實施ERP過程中，都會經(jīng)歷一個類似于過山車的起伏跌宕的過程，有人形象地稱之為“幸福曲線”。 這條曲線將ERP系統(tǒng)實施根據(jù)時間的推進分為四個大的階段:準備階段、咨詢階段、方案實施階段、持續(xù)改進階段，人們的心情和對ERP的感受也會隨著時間的推移而起伏波動，最終形成了上圖中的這條“幸福曲線”。 很顯然，在這條幸福曲線上，紅色線條并沒有隨著系統(tǒng)的成功上線而平穩(wěn)上升，而是還有一段向下彎曲的頗像“陷阱”的曲線，這段曲線表明用戶的滿意度在經(jīng)歷了“八十難”后還要再忍受一段時間的折磨，這段時間就是系統(tǒng)實施完畢后的“磨合期”，我們不妨把這段磨合期稱為系統(tǒng)實施的第“九九八十一難”，它是黎明前那段短暫的黑暗時期。 如上面的案例所看到的那樣，企業(yè)在實施ERP后，原有的企業(yè)務流程和業(yè)務習慣由計算機技術進行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅速認同、流程的變革也很難在短期內(nèi)達到完善，實施顧問在系統(tǒng)上線后也紛紛離去，在這種情況下，前期被忽略或隱藏的潛在問題可能會一起爆發(fā)，矛盾和碰撞不可避免。 碰撞之后，是艱難的磨合，新舊觀念、流程之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善?？梢哉f，系統(tǒng)實施的風險沒有隨著系統(tǒng)的上線而終止，而是轉移到了磨合階段。 中國古人常說“行百里者，半九十”，以警醒人們不要在最后關頭功敗垂成。國外大量的數(shù)據(jù)調(diào)查也顯示磨合期是一段充滿危機的特殊時期，處理不好就極有可能掉進“微笑曲線”的陷阱，前功盡棄: 根據(jù)Meta集團對財富500強企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1/4的企業(yè)都承認他們的ERP系統(tǒng)在發(fā)揮作用之前的一段時間內(nèi)困難重重，許多實施ERP項目的企業(yè)都表示非常后悔。Meta集團的調(diào)查顯示，新系統(tǒng)完全建
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