ERP產(chǎn)品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你采購的其他東西一樣，要用來解決具體問題。
　　目前階段實施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。
　　天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。
　　ERP實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施ERP的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的ERP是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的ERP產(chǎn)品。
　對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場的快速反映，重復統(tǒng)計工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還沒有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求"大而全"。
　　"大雪壓青松，青松挺且直"--核心項目小組的作用
　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調能力和領導能力，最好是全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自已部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。
　　其次項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協(xié)調這些壓力，其結果往往是妥協(xié)。必須明確在實施過程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅決不可妥協(xié)，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時沒有這樣的人員，也要注意在實施過程中配合軟件公司做好有意識的培養(yǎng)工作。
　　"借問酒家何處有，牧童遙指杏花村"-發(fā)揮實施顧問作用
　　對實施顧問在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中所應起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端。一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務不了解，問了也是白問。二是過份依賴實施顧問也是一種危險的傾向。對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實施剛剛開始接觸，在實施過程中，利用實施顧問的經(jīng)驗，和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現(xiàn)實可行并且合理的目標。這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，對未來實施過程才會有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風險點。
　　"春江水暖鴨先知，正是河豚欲上時"-選擇流程改變的時機
　　對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。全面分析不等于全面實施，試想，對于剛剛開始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也

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