怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當(dāng)一個顧客到商場去買電腦時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電腦，需要聽從營業(yè)員的介紹，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預(yù)算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金?從何做起?怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)明確。目標(biāo)不明確也是導(dǎo)致項目失敗的重要因素，因此，在進(jìn)行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。
　　值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應(yīng)該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進(jìn)行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進(jìn)行實施;之后又通過項目小組了解實施的進(jìn)展情況，進(jìn)行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴(yán)厲的外資企業(yè)里也許會行得通，但在情況復(fù)雜一些的企業(yè)里往往行不通。經(jīng)常深入到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因;耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進(jìn)行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進(jìn)的過程。否則，用戶新的需求或補(bǔ)充不斷，項目范圍無限制地擴(kuò)大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。
　　四、編制詳實的實施方案
　　每個成功的ERP實施都要有全面合理的方案做保證。如聯(lián)想就在實施方案上結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應(yīng)該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務(wù)、實施目標(biāo)規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。
　　實施前期任務(wù)：這一部分應(yīng)該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細(xì)致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與ERP軟件供應(yīng)商對需求分析與實施內(nèi)容和范圍達(dá)成一致，對實施中必要的人力和財力投入達(dá)成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
　　實施目標(biāo)規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進(jìn)度和階段定義，描述清楚評價達(dá)到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)討論并獲得通過的實施方案。
　　實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細(xì)致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務(wù)，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應(yīng)該用文字描述清楚。每一個小階段的責(zé)任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經(jīng)常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。
　　實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標(biāo)與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達(dá)到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應(yīng)該占60%左右。二是需要用戶適當(dāng)做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需

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