在某些流程環(huán)節(jié)中人員數(shù)量充足、人員素質(zhì)和操作熟練程度也較高，但是仍然成為整條流程的瓶頸。這是因為，作為流程執(zhí)行主體的“人”，并沒有完全盡職。人是復雜的動物，導致人或者組織不能盡職盡責地執(zhí)行其工作有很多原因，比如激勵不足、賞罰不明、組織文化散漫等等。
　　面對這種原因造成的流程瓶頸，可以通過加強激勵、加強組織與個人之間的溝通，調(diào)整組織內(nèi)的人員構成等手段予以改善和解決。
　　3、由于流程之間資源搶占沖突而產(chǎn)生的瓶頸。
　　如果一個流程為下游若干個流程提供輸出結果，下游流程之間的就容易為搶占上游流程輸出結果而產(chǎn)生沖突，并形成瓶頸。
　　案例：
　　A企業(yè)生產(chǎn)部即為企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品，也開展委托加工業(yè)務，向企業(yè)外部提供加工服務。該企業(yè)實行責任中心考核體系，并將其生產(chǎn)部也作為利潤中心進行考核。該生產(chǎn)部的利潤主要由兩部分組成：一是生產(chǎn)企業(yè)自身產(chǎn)品，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格而產(chǎn)生虛擬利潤；二是通過向外提供的加工服務而獲得利潤。實際運行中，企業(yè)自身產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃經(jīng)常會受到外部加工訂單的影響，無法及時生產(chǎn)，以至于無法及時向市場供貨，影響了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，并貽誤了“戰(zhàn)機”。生產(chǎn)部的理由是為了更好地完成考核目標，況且，與客戶簽訂的委托加工合同已具備法律效率，如果違約，就可能會產(chǎn)生法律風險，要做經(jīng)濟賠償。
　　以上的案例是一個典型的流程沖突。在這個案例中，主要有兩個流程，一是產(chǎn)品銷售流程，二是加工勞務的銷售流程，這兩個流程在爭奪生產(chǎn)流程的資源。如果生產(chǎn)流程不能及時輸出企業(yè)自身的產(chǎn)品，那就會影響產(chǎn)品銷售流程的執(zhí)行，因為供貨得不到保障，同樣如果生產(chǎn)流程不能及時輸出受托加工的產(chǎn)品，也會給企業(yè)帶來風險和損失。面對這樣的瓶頸，只能以戰(zhàn)略的高度來進行分析、權衡得失，并進行決策。如果企業(yè)將自身產(chǎn)品的銷售作為其主營業(yè)務，認為其主營業(yè)務不容影響，那么很明顯，代加工業(yè)務應該給自身產(chǎn)品的生產(chǎn)讓路。當然，這個時候也由“雙贏”的做法，即在制定生產(chǎn)計劃時優(yōu)先考慮自身產(chǎn)品的生產(chǎn)，用剩下的資源來開展代加工業(yè)務，并在合理地增加生產(chǎn)流程的工作強度或資源投入，以提高整條生產(chǎn)流程的生產(chǎn)力。
　　4：流程的內(nèi)部控制分析
　　內(nèi)部控制是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序三個部分?？刂瞥绦蚴菫榱撕侠肀ＷC公司目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序，它既可以單獨應用，也可以融合于控制環(huán)境或會計系統(tǒng)的特定組成部分?？刂瞥绦蚴橇鞒痰闹匾M成部分，良好和充分的控制程序能規(guī)避流程在執(zhí)行過程中的風險（如舞弊風險），保障流程所輸出結果的質(zhì)量。
　　控制程序主要包括：
　?。?）交易授權；
　?。?）職責分離（交易活動一般可劃分：授權、執(zhí)行、記錄、核準和保管）；
　?。?）憑證和記錄控制；
　?。?）資產(chǎn)接近與記錄控制；
　?。?）獨立稽核（指驗證由另一個或部門執(zhí)行的工作和驗證所記錄金額估價的正確性）。
　　流程是分析企業(yè)內(nèi)部控制特別是控制程序的有效工具。流程是以客戶需求為導向變動的，所以控制程序所作用的控制點也隨著流程的變動而變動。充分的控制程序能在事前為企業(yè)有效規(guī)避經(jīng)營風險。但是，“充分”并不意味著控制越多越好，只由當控制程序恰好能平衡、控制企業(yè)經(jīng)營者所能承受的控制風險是，且設置控制程序所消耗的成本不超出執(zhí)行流程所產(chǎn)生的效益時，才能認為這種控制程序的充分的。 我們發(fā)現(xiàn)，以上的五種控制程序都可以從流程的描述中找到。涉及資源流動較多較頻繁的流程，其相應控制程序也比較充分。 企業(yè)的主要資源，特別是財

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