務體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。
    失利原因之六：一把手工程推行不利
    案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設。技術出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發(fā)展做出突出貢獻。
    經(jīng)過幾個月對公司上上下下業(yè)務模式、管理結(jié)構(gòu)，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領導層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨后，他又多方聯(lián)系，調(diào)研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統(tǒng)，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗的服務商。
    另一方面，盡管公司的領導對于ERP并不熟悉，但看到小張對公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實施方，便也未加干預。
    在對ERP功能需求進行規(guī)劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財務等部門的領導與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領導也就沒有再過問此事。
    三個月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應用進入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。
    從采購開始，生產(chǎn)、財務、服務等部門的同事紛紛對這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統(tǒng)的業(yè)務流程設計與我們以往的工作習慣大相徑庭，我們根本無法適應?！?BR>    面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時間內(nèi)成為了“擺設”。
    ERP的“一把手”問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實中，仍有許多企業(yè)認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施。而正確答案應是與公司資源及業(yè)務流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統(tǒng)的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。
    而正由于實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構(gòu)對ERP的成功負主要責任。由于ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。
    所以ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。
    失利原因之七：只認價格，忽視可用性
    案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進入市場時間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。
    眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務管理中的問題也越來越凸現(xiàn)出來。在與公司的各位領導以及信息部門進行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬ERP。
    決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。
    “畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費用無論如何也要壓下來?！弊罱K，久經(jīng)商場的林總?cè)〉昧藘r格上“成功”，與一家實施方簽訂了協(xié)議。實施方將在一套其他企業(yè)ERP方案設計的基礎上，為林總的企業(yè)稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。
    然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套“廉價ERP”與公司原有管理體制的就出現(xiàn)了“排斥現(xiàn)象”，一些重要的業(yè)務流程在這套ERP上很難得以實現(xiàn)，而一些原先希望能夠通過ERP得以改善的功能也并不存在。
    本以為選擇了

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