年鴻智，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進親自擔任項目指導委員會主任，不管多忙項目會議場場必到，與項目組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經(jīng)理，我必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實施過程中，實施進度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報，讓領導全面、深入地參與到項目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統(tǒng)的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠長不大，所以，我們在系統(tǒng)并行三個月后果斷進行切換。切換第一個月，ERP的優(yōu)先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀律：所有數(shù)據(jù)要及時、忠實地輸入系統(tǒng);所有運作要嚴格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來運行;絕不找任何借口不使用系統(tǒng)，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執(zhí)行力，ERP項目沒有理由不成功。
　　2、擁有一支敢打硬仗的團隊
　　開始公司也想高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩(wěn)定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養(yǎng)公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經(jīng)理。公司根據(jù)系統(tǒng)模塊情況，抽取系統(tǒng)、工程、物控、財務各一名業(yè)務骨干組成項目組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業(yè)務組成員配合基礎數(shù)據(jù)的收集和應用推廣，這樣項目組織架構就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心，起到中流砥柱的作用。系統(tǒng)員馮盛負責系統(tǒng)的安裝和維護、各類報表開發(fā)、對系統(tǒng)不適應性進行二次開發(fā)、數(shù)據(jù)的導入導出等工作;工程員孫偉負責物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員趙偉負責物料編碼工作及各類系統(tǒng)參數(shù)的設置優(yōu)化，在系統(tǒng)試運行后又重點解決單據(jù)傳遞、錄入過程中細節(jié)性問題;財務員李志明則負責財務帳戶組織與會計科目的編制及應收、應付、成本、總帳業(yè)務流程定義等工作。整個來講項目團隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰(zhàn)，學習能力強，在實施中巧妙搭配、相得益彰。
　　3、溝通和激勵如春風化雨
　　在項目實施過程中，內(nèi)部的充分溝通、協(xié)調(diào)配合，對于項目的推進非常有幫助。我們在廠報上設立ERP專版，從剛開始的宣傳發(fā)動，到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡即時傳遞工作信息，非常方便。每周的項目例會更是雷打不動，通報項目進展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。此時，項目經(jīng)理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經(jīng)、項目團隊在溝通中結(jié)下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。我先后策劃了《齊心協(xié)力，打好ERP攻堅戰(zhàn)!》、《上下一心，將ERP進行到底》兩篇文章刊登在廠報上，穩(wěn)定軍心，鼓勁打氣。同時，制定項目激勵方案，設立“學習獎”、“攻關獎”，每月對學得快、用的好的員工進行100-300元不等的現(xiàn)金獎勵;設立“貢獻獎”、“成功獎”，對項目組成員及對項目實施有重大貢獻的業(yè)務骨干進行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。系統(tǒng)切換當天，項目組成員統(tǒng)一穿上了定制的印

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