形勢，剛開始組織招標時，我們采用的是分系統(tǒng)分項目組織招標，由招標項目的需求方自行組織招標工作，表面看起來是廣泛進行招標了，但由于招標組織者的組織水平參差不齊，組織招標的結果出現(xiàn)較大差異。組織好的單位取得了預期的效果，也出現(xiàn)了不少形式招標的問題，沒有達到招標的目的。而且由于信息交流滯后，許多通過招標獲得的市場價格信息不能在全公司范圍內共享，造成信息資源的浪費。針對這種情況，我們成立了公司統(tǒng)一采購招標部門，凡是涉及工程項目的材料采購、勞務作業(yè)分包、施工機械租賃和專業(yè)工程分包的采購，一律由采購方委托公司招標部門組織招標工作。公司統(tǒng)一編制招標文件，組建評標專家?guī)?，采用統(tǒng)一的評標方法，使采購招標工作得到規(guī)范，通過集中組織采購招標，確實降低了采購成本。由于集中組織采購招標工作，使得公司在采購交易發(fā)生之前就已經(jīng)掌握采購價格，對項目施工成本的控制變被動為主動，使項目對成本的控制由價格和消耗雙控轉變?yōu)橐韵臑橹鞯目刂疲用鞔_了施工項目對可控成本的責任。
加強施工過程的成本考核工作，指導和協(xié)助項目部不斷提高成本管理水平。公司有關部室根據(jù)《施工項目成本管理手冊》的內容，對項目部的不同階段成本管理工作制定了不同的考核標準。在項目部成立之初，在施工準備階段，主要是考核項目部建立成本體系和制定成本責任制的情況。公司實行三不授標制度，在與項目部簽定項目承包責任書之前，項目部必須對項目的施工成本進行預測，制定完成成本目標的有關措施，公司組織專題會議聽取項目部的匯報。在工程進行之中，主要是考核項目部執(zhí)行成本計劃的情況，一方面是檢查項目部成本管理體系的運行情況，考核成本責任制的執(zhí)行和落實情況。另一方面是考核項目部的計量支付和工程洽商的管理工作，同時還要考核項目部當月施工成本計劃的制定和執(zhí)行情況及實際成本結果。在竣工結算階段，主要是考核項目部工程結算管理工作，重點是結算資料的整理和工程索賠。同時要檢查項目部施工總成本的匯總情況，特別是項目部對工料機供應商及分包商的結算支出審核工作，作好封帳工作。在工程結算完成后，由審計、財務和經(jīng)營等部門聯(lián)合作好項目部的最終施工成本的審計工作。最后項目部把該項目一本完整的《施工項目成本管理手冊》上報公司存檔。
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