目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預(yù)期的成本目標，給企業(yè)造成損失。在共和新路工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標考核協(xié)議，對項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。當項目管理部實現(xiàn)了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預(yù)發(fā)工資;當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。項目管理部的收入構(gòu)成：①項目管理部收入二核定的責任預(yù)發(fā)+審定的超利獎②超利獎勵二(目標成本—實際成本)×分成系數(shù)。
項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時工作責任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒有完成。項目技術(shù)負責人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責，保證工程質(zhì)量;材料員采購材料按就近原則;設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計算設(shè)備使用天數(shù)和進場時間，減少租賃時間;施工員對實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)：預(yù)算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據(jù);及時收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時編制預(yù)算，例如共和新路柳營路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內(nèi)容，我們及時上報指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈式和疊片式切割砼新技術(shù)，開創(chuàng)上海先例，得到指揮部的認可，為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗，又跟共和新路指揮部現(xiàn)場投資監(jiān)理即審價人員溝通，上報預(yù)算，在老橋拆除項目實施不久就已取得投資監(jiān)理對預(yù)算價格的認可。每一個項目管理人員都要在原有職責分工的基礎(chǔ)上，明確成本管理責任，認識到完成工作責任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。成本管理網(wǎng)絡(luò)圖如下：
3.2控制施工階段的成本管理
3.2.1施工準備階段
工程中標后，成本核算小組根據(jù)中標額調(diào)整預(yù)算成本以確定項目經(jīng)理部的目標責任成本——項目毛利率8%。項目經(jīng)理部根據(jù)這一目標責任成本編制實施方案，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
3.2.2施工階段施工期間對下列幾個要素的控制是關(guān)鍵：
(1)人工費的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為16.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預(yù)算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，將人工費單價定在30元，零星點工25元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。依據(jù)各分部分項每天記錄用工數(shù)量，在完成一個分項后，與預(yù)算的用工數(shù)量對比，如果超過預(yù)算指標，應(yīng)及時找出問題的原因，及時同甲方辦理有關(guān)手續(xù)，例如，承臺施工預(yù)算中用工23.5工日/m3，承臺施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計工日數(shù)超出了預(yù)算用工數(shù)，查原因原來有一個承臺開挖時碰到地下管線需處理，督促項目組辦理簽證。如此控制用工數(shù)量，就意味著降低人工費支出即增
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