零庫存”？“零庫存”管理能否實現(xiàn)材料節(jié)超的周度或月度跟蹤控制？合同中規(guī)定的節(jié)超約定及處理辦法是否能夠真正制約分包？“零庫存”管理還存在哪些需要進一步改進的地方？針對這些問題，筆者根據(jù)中建八局青島公司現(xiàn)階段施工項的具體情況，分析如下。
    “零庫存”是相對的，只是總包、分包庫存的轉(zhuǎn)移?！傲銕齑妗保侵缚偘鼘齑孓D(zhuǎn)移給分包單位，即總包的庫存為零?！爸睋堋辈牧希瑢崿F(xiàn)了真正意義上的“零庫存”。而 “直領(lǐng)”材料，在這個轉(zhuǎn)移的過程中，對于整個工程來講庫存總量是保持不變的，而且總包仍然需要為分包提供滿足要求的倉庫，只是省去了庫存的保管、維護等相關(guān)費用。
    總包無法掌握真實庫存和工程實際需要，造成很多材料積壓、浪費，乃至丟失。由于材料存儲于分包的倉庫，材料倉庫的很多具體管理工作在分包單位、乃至二級分包進行，庫存信息在這三個層次不對稱，而且，當分包發(fā)現(xiàn)庫存中沒有滿足要求的材料時，大多只要求進貨，很少分析缺貨的原因，也很少對相近的庫存進行盤查。總包因為無法掌握分包的真實庫存和用料情況只能進貨，導致直到總包定期進行庫存盤點甚至工程竣工時才發(fā)現(xiàn)，許多材料設備一直閑置于分包庫房，這不僅給退貨工作造成很大負擔，而且極易造成浪費。而且，有些分包甚至會將總包的物資偷偷運到其他工程使用，等總包發(fā)現(xiàn)時，有的已在一、二年后的工程封頂甚至兩、三年后的竣工結(jié)算時，這不僅占用了總包大量的資金，而且總包采取各項節(jié)約措施所帶來的成本降低部分，也因此被分包吞噬。
    加急采購、即時采購，甚至準時采購，使采購成本大大增加。很多時候，當某種材料設備的庫存數(shù)量明顯不足時，分包才會提供材料計劃，要求緊急進貨。這時，由于準備時間不充分，往往會錯過采購的最佳時機。而且，由于很多材料計劃無法滿足加工周期或供貨周期，但迫于項目領(lǐng)導的壓力和工程進度的需要，還必須加急采購、即時采購，甚至準時采購，導致采購成本大大增加。如果總包沒有在規(guī)定時間內(nèi)供貨，分包會向總包索取窩工費，并以此作為因分包本身原因拖延工期又不需要承擔責任的最后一張“底牌”。
    無法跟蹤判斷材料的消耗，材料的節(jié)超完全依賴分包的管理水平。目前，中建八局青島公司的普遍情況是，因為工程現(xiàn)場專業(yè)的管理人員配備不足、工作任務繁重等原因使得總包的現(xiàn)場管理力度和執(zhí)行力度不夠?，F(xiàn)場全面的施工管理和材料節(jié)約的具體措施等基本上全靠分包來組織和進行，即便總包試圖參與管理，也只能通過重要的標志性施工階段來粗略控制。即便動員各專業(yè)人員反復分析核算，由于影響因素多，庫存信息不準等原因，也只能是“估算”。這些都導致材料的節(jié)超完全依賴分包進行管理，極易造成成本失控。
    總分包合同中規(guī)定的節(jié)超條款根本無法制約分包。由于雙方合同中約定的材料浪費處罰條款，除了對發(fā)現(xiàn)材料浪費的處理辦法進行說明外，只對超領(lǐng)總量的承擔辦法進行界定，因此對分包影響也不大。當總包發(fā)現(xiàn)到浪費時，大量損失往往已無法彌補。尤其需要指出的是，很多搶工期的工程，以及工程施工中的重要階段，總包明知材料已經(jīng)超供，但鑒于項目的階段重要性等原因，仍然要保證材料的無條件進場，具體如何分擔超領(lǐng)的材料費只能等到結(jié)算時再說。
    更重要的是，很多時候，分包領(lǐng)的材料費總額遠遠高于其人工費，由于總包無法真正判定當月材料是否超領(lǐng)，也不能因為分包領(lǐng)用的材料費用較高而拒付人工費，因此只有等到結(jié)算時，才能核定分包超領(lǐng)的材料總額和超領(lǐng)的全部費用，此時分包的人工費已經(jīng)領(lǐng)到非常大的比例，合同中的超領(lǐng)懲罰措施往往無法真正落實，大量的超領(lǐng)損失只能由總包承擔。而且，分包往往還會以此作為竣工結(jié)算談判的籌碼，對合同中承諾的費率分成總包不得不一再降低，又造成一定的損失。
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