，由總包材料員向分包單位下達(dá)和交底。
    發(fā)料、領(lǐng)料和超耗處理。分包單位必須嚴(yán)格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)料和領(lǐng)料，必須與施工班組或者二級(jí)分包辦理領(lǐng)發(fā)（出庫(kù)）手續(xù)，填寫(xiě)領(lǐng)料單，注明用料的單位工程和班組、規(guī)格、數(shù)量、領(lǐng)用日期等，并簽字確認(rèn)，在當(dāng)月底（或施工段完畢時(shí)）匯總一份上報(bào)總包，同時(shí)做好分次領(lǐng)用記錄，以備查考。在領(lǐng)用后總包還必須定期對(duì)班組或二級(jí)分包的使用情況進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)整改。
    當(dāng)鋼筋的限額耗量不足，無(wú)法滿足工程需要時(shí)，分包庫(kù)管人員需立即將信息傳遞給分包。分包庫(kù)管人員還需及時(shí)地將鋼筋超耗現(xiàn)象報(bào)告總包。對(duì)于合理原因造成的損耗，必須由分包提供超耗原因，總包預(yù)算員和施工員核實(shí)后，補(bǔ)簽限額領(lǐng)料單。對(duì)于非正常原因造成的超耗，在補(bǔ)簽的限額領(lǐng)料單上注明“超耗”字樣，并寫(xiě)明原因，僅作為超領(lǐng)數(shù)量的憑證，不作為應(yīng)耗量的憑證。這樣不僅有助于找出超耗的問(wèn)題和原因，總包還可以在當(dāng)月結(jié)算工程款時(shí)，對(duì)超耗的部分進(jìn)行扣除及經(jīng)濟(jì)處罰。
    驗(yàn)收和結(jié)算。分包任務(wù)完成后，由分包組織總包對(duì)工程量、工程質(zhì)量及用料情況進(jìn)行驗(yàn)收，并簽署檢查意見(jiàn)，驗(yàn)收合格后，與總包材料員辦理退料（或假退料）手續(xù)；總包預(yù)算員根據(jù)驗(yàn)收合格的任務(wù)書(shū)和結(jié)清領(lǐng)料手續(xù)的限額領(lǐng)料單，按照實(shí)際完成的工作量計(jì)算實(shí)際應(yīng)用材料量，與分包的實(shí)際耗用量對(duì)比，計(jì)算節(jié)約和超耗數(shù)量，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。限額領(lǐng)料單的結(jié)算，力求做到完一項(xiàng)結(jié)一項(xiàng)，完多少預(yù)結(jié)多少，全部完成后總結(jié)算。
    注意事項(xiàng)。為保證“同盈共管”倉(cāng)儲(chǔ)能夠更好的實(shí)行，必須注意以下幾點(diǎn)：制定完善的限額領(lǐng)料制度，向分包下發(fā)、解釋并督促執(zhí)行，嚴(yán)格在限額領(lǐng)料單規(guī)定的限額內(nèi)發(fā)放和領(lǐng)用材料。制定相關(guān)的管理制度，項(xiàng)目按照職責(zé)對(duì)三大員進(jìn)行詳細(xì)分工，同時(shí)各部門(mén)必須高度負(fù)責(zé)、團(tuán)結(jié)協(xié)作。限額領(lǐng)料工作做到及時(shí)、準(zhǔn)確，且保證穩(wěn)定連續(xù)，項(xiàng)目材料員、預(yù)算員必須堅(jiān)守崗位，且深入施工現(xiàn)場(chǎng)。在總包和分包合同中，還必須對(duì)“同盈共管”倉(cāng)儲(chǔ)的有關(guān)制度、管理辦法和其他相關(guān)規(guī)定進(jìn)行清晰地表述，并且對(duì)每月（或每個(gè)施工段）的具體節(jié)超獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。另外，總包可將分包（或其內(nèi)部各班組）每月（每施工段）的用料節(jié)超情況作為一項(xiàng)重要指標(biāo)納入考核體系，同時(shí)也可以開(kāi)展專(zhuān)門(mén)的節(jié)超評(píng)比，并將其作為執(zhí)行材料節(jié)約獎(jiǎng)的主要依據(jù)，按照雙方合同中節(jié)超獎(jiǎng)懲辦法給與獎(jiǎng)懲。
    在“零庫(kù)存”管理基礎(chǔ)上，“同盈共管”倉(cāng)儲(chǔ)下的限額領(lǐng)料管理模式，相對(duì)于中建八局青島公司現(xiàn)階段現(xiàn)有模式來(lái)講，能夠更好的規(guī)避其不足和弊端，但仍需不斷改進(jìn)，才能使我們的總承包施工企業(yè)的管理模式更加成熟。
    物資采購(gòu)之成本控制方略（4）
    采購(gòu)談判是采購(gòu)管理中的核心環(huán)節(jié)。在談判中，施工企業(yè)如何判斷對(duì)方的價(jià)格底限？如何更好地把握談判的主動(dòng)權(quán)？如何更出色地完成談判工作？總體來(lái)說(shuō)，物資采購(gòu)管理人員必須作好以下幾方面的工作。
    采購(gòu)談判的步驟和規(guī)則
    采購(gòu)談判目標(biāo)的確定。一般情況下，采購(gòu)談判前，建筑物資采購(gòu)人員要確定物資采購(gòu)談判的三個(gè)目標(biāo)：初級(jí)目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)和高級(jí)目標(biāo)。初級(jí)目標(biāo)，一般為質(zhì)量（Quality）范疇的要求，即建筑材料的質(zhì)量、規(guī)格、技術(shù)條件等必須達(dá)到的目標(biāo)；中級(jí)目標(biāo)，即改進(jìn)目標(biāo)，一般為成本（Cost）范疇的要求，即與建筑材料有關(guān)的出廠價(jià)、到岸價(jià)、落地價(jià)等共同商議的改進(jìn)的目標(biāo)；高級(jí)目標(biāo)，即最終目標(biāo)，一般為交付（Delivery）和服務(wù)（Service）范疇的要求，即送貨、安裝、調(diào)試、售后維修服務(wù)等最終目標(biāo)。這三個(gè)目標(biāo)是依據(jù)談判逐步深入的原則，按照Q、C、D、S進(jìn)行分類(lèi)，具體順序由初級(jí)目標(biāo)開(kāi)始，接下來(lái)談判改進(jìn)目標(biāo)，最后進(jìn)行最終目標(biāo)的談判。
    采購(gòu)談判主題的確定。在采購(gòu)談判中，企業(yè)采購(gòu)人員必須對(duì)采購(gòu)談判的主

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