的認(rèn)可和支持。結(jié)果，工程開工不到三個月，該項目就以最佳的形象、最快的進(jìn)度和最優(yōu)的質(zhì)量得到了業(yè)主的贊揚和信任。此時正式合同談判尚在進(jìn)行之中，項目部就不失時機及時提出要求：在正式合同簽訂的同時，簽訂補充協(xié)議。經(jīng)過努力爭取和反復(fù)協(xié)商，終于改變了原合同中最不利的條款，不但大大緩解了項目經(jīng)濟承包中的一個主要風(fēng)險，也為抓好成本核算爭取扭虧為盈創(chuàng)造了有利條件，保證了該項工程的順利進(jìn)行。到目前為止，這個原本承接條件十分苛刻、要冒巨大經(jīng)濟風(fēng)險的工程項目，已基本扭虧為盈。
二、未雨綢繆，成本管理要從項目中標(biāo)開始抓起。施工企業(yè)在工程招投標(biāo)時，往往處于被動的“弱勢”地位，因為一般來說建設(shè)單位對施工單位都是十分挑剔的，不僅要求高，而且提出的條件也會很苛刻，如不重視項目的成本核算，不但難以保本，就是虧損也在所難免。因此，項目部必須未雨綢繆，從工程一開始就要抓成本管理，這樣才能變“被動”為“主動”。如圖紙會審階段，就是影響成本的一個關(guān)鍵節(jié)點。例如本文前面提到的工程項目，在開工之初，我們就針對該工程結(jié)構(gòu)體型復(fù)雜，圖紙存在較多問題，而且存在技術(shù)與經(jīng)濟脫節(jié)等情況，重點抓圖紙會審，項目部采取全員參戰(zhàn)，多提問題有獎等措施，結(jié)合清單內(nèi)容，發(fā)動大家列出問題500多條，為挽回因漏項、缺項等原因所帶來直接經(jīng)濟損失提供了大量的寶貴資料，保證了與設(shè)計、工程監(jiān)理等相關(guān)單位簽證工作的順利進(jìn)行，并在規(guī)定的一個月時間內(nèi)就把量差、漏項和缺項等全部提出來，促使業(yè)主主動提出按基礎(chǔ)、主體、竣工三個階段核對結(jié)算。目前項目部已把基礎(chǔ)、主體施工階段的結(jié)算上報業(yè)主，使工程造價回歸合理，為后續(xù)工作的開展贏得了主動權(quán)。
三、項目成本管理必須抓住重點，并有相應(yīng)的保證措施。經(jīng)過多年的項目管理實踐，筆者體會到，其實成本管理就像電網(wǎng)管理一樣簡單，不必派很多人去看住電網(wǎng)線路，而是只需樹一塊“高壓危險！”的警示牌子不讓任何人靠近即可。按照這個簡單的道理，本項目部在成本管理中著重抓住幾個主要的關(guān)鍵問題，并采取相應(yīng)的有力措施來保證其有效運作。
1.組織措施：凡事事在人為，成本管理當(dāng)然也不例外，項目部不僅要配齊配好管理人員，而且要讓所有涉及到成本的人和事必須與項目經(jīng)理面對面。作為項目經(jīng)理，一定要敢于為成本控制而得罪人。成本管理不是為了好看，關(guān)鍵是要確保把錢用在刀刃上，也并不是一味在管理人員的數(shù)量上“摳”，而是如何用好用活管理人員。如果僅僅只依賴于某一個人，就別想降低成本，也更談不上執(zhí)行力了，舍本逐末的結(jié)果是花掉很多錢，換來的卻是浪費更多成本，引起更多的埋怨！因此本項目部每個崗位配設(shè)兩人并實行績效考核，以形成無形的競爭。年初宣布績效考核的方法，每兩個月或分級段按相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，及時指導(dǎo)和糾正執(zhí)行中存在的問題，年終按績效考核的結(jié)果進(jìn)行利益分配，優(yōu)勝劣汰，獎罰兌現(xiàn)。否則，所謂的考核只能是耗費人力成本。
2.技術(shù)措施：項目的施工方案是否做到經(jīng)濟合理，是成本控制的關(guān)鍵之一。因此，在確保施工質(zhì)量的前提下采用并優(yōu)化先進(jìn)又經(jīng)濟的技術(shù)方案就顯得十分必要。如某項目工程地下室占五分之二的建筑面積，屋面占五分之一的建筑面積，而中間有五層，每層僅占十分之一的建筑面積。根據(jù)以上情況，項目部制訂了經(jīng)濟合理的施工方案，備足地下室部分的三分之二模板，確保四層和相對獨立的屋面優(yōu)先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置費用。事實證明，采用這一方案后既不影響工期，又不降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且達(dá)到了降低成本的目的。同時還要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，重點抓住作業(yè)過程中防止因操作人員無知、疏忽或過度自信而引起的返工，避免不必要的浪費。
3.材料費的控制管理：材料費在整個工程的費用構(gòu)
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