且對一些問題業(yè)務人員無法系統(tǒng)地說明;
第二種方式是開放式，開始部分一般列舉一個實例，然后業(yè)務人員參照實例進行本崗位的業(yè)務現(xiàn)狀等的填寫，此方式的優(yōu)點在于業(yè)務人員可以根據自己熟悉的流程進行撰寫，思路相對較清晰，不足之處在于用戶書寫的內容不受控制，對一些細節(jié)問題不會做過多的說明;
第三種方式是混合式，是以上兩種方式的結合，就是說一部分問卷式，主要是對一些具體的細節(jié)問題讓業(yè)務人員逐個回答，對一些流程讓業(yè)務人員開放式書寫。
以上三種方式各有優(yōu)劣，需要針對不同的項目情況來分別采用，主要的參考因素包括對項目前期的了解情況、項目人員的素質和配合程度、項目后期調研的詳細程度、參考調研的實施人員的層次水平和結構等。如果后期打算詳細了解具體業(yè)務問題，可以采用開放式，通過調研資料了解企業(yè)的大概流程，對一些關心的業(yè)務有一個初步的了解，在調研的過程中深入了解，此種方式對業(yè)務人員造成反感較小。不論采取何種方式，都需要各業(yè)務部門能夠如實地反應本部門的需求，便于項目的實施工作能夠達到預期的效果，避免出現(xiàn)項目的實施方向錯誤，作為項目經理需要對需求進行重點把關，避免超合同的內容。
在項目調研完成后，根據項目的需要，項目組負責起草一份項目的總體業(yè)務解決方案或者需求分析報告，確定雙方實施工作需要達到的目標及基本的解決思路，具體的實施在后續(xù)的實施過程中將有針對具體業(yè)務的業(yè)務方案作為支撐。如果項目較小或者不需要，可以不采用。在起草解決方案的過程中，需要嚴格遵照原合同及相關技術協(xié)議的要求，避免實施范圍的人為擴大。
在項目調研階段，項目經理需要管理好的資源包括：實施顧問、企業(yè)各業(yè)務部門負責人及關鍵用戶、企業(yè)方高層、企業(yè)方項目負責人等。
項目調研階段，項目經理主要需求達到兩個目的：第一，了解企業(yè)實際的現(xiàn)有需求，以此作為整個實施工作的指導;第二，有效地控制需求的確認不超過原來的合同或者技術協(xié)議的范圍。
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