，一套依據(jù)SAP的功能劃分。當(dāng)企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時，都認(rèn)為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
    A集團(tuán)使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對AVE方法論的推廣使用具有切實(shí)可行的借鑒意義。總結(jié)起來，它具有四大突出特點(diǎn)。
第一，嚴(yán)密的項目實(shí)施邏輯。
    在項目實(shí)施路線上，分四個大的步驟，架構(gòu)、設(shè)計、實(shí)施、控制，延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設(shè)計、實(shí)施再到控制的整體思路，體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想，既使得項目能夠有條不紊地實(shí)施，又能夠?qū)椖抠|(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和保證。另外，在實(shí)施步驟上，業(yè)務(wù)邏輯清楚，21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，保證了項目的連貫性。
第二，業(yè)務(wù)與技術(shù)的有效結(jié)合。
    該方法十分注重業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合，且二者有主有次，首先從業(yè)務(wù)著手，然后落實(shí)于技術(shù)，最后再回饋到業(yè)務(wù)。在企業(yè)實(shí)踐中，業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關(guān)心的第一位的問題，而技術(shù)和系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的有力工具。A集團(tuán)本項目的21個詳細(xì)的實(shí)施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
第三，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
    在項目實(shí)施和運(yùn)維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務(wù)流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實(shí)現(xiàn)二者長期的一致，即每當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化時，應(yīng)觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變，以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務(wù)變化的步伐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
第四，重視知識的固化。
    實(shí)施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項目的跟蹤管理，也可以用于指導(dǎo)其他相似的項目。
但是該方法在實(shí)施過程中還存在一些不足，比如：
· 藍(lán)圖設(shè)計文檔的全部內(nèi)容都維護(hù)在ARIS系統(tǒng)中時，自動生成的藍(lán)圖文檔格式難以滿足實(shí)際要求。
· 在Solution Manager中維護(hù)IMG配置項時，由于Solution Manager對藍(lán)圖架構(gòu)的限制，無法精確對應(yīng)。
· 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
· 它增加了ERP實(shí)施項目的內(nèi)容，引入了新的應(yīng)用管理平臺，增加了實(shí)施步驟和難度，對于項目資源和實(shí)施顧問的能力有著更高的要求。短期內(nèi)ERP項目的實(shí)施成本將提高，有一定的風(fēng)險和阻力。但是從長遠(yuǎn)看，在打好基礎(chǔ)后，回報會逐步顯現(xiàn)。
    A集團(tuán)的經(jīng)驗是，對于應(yīng)用該方法中的一些不足和缺陷，還需在后續(xù)的項目和運(yùn)維工作，逐漸加以改進(jìn)和完善，使該方法切實(shí)地實(shí)現(xiàn)其提出的初始目標(biāo)。

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