、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)同步。系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理歸口到信息部后，信息部對(duì)權(quán)限重新調(diào)整，對(duì)系統(tǒng)的流程進(jìn)行有效控制，避免了系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理時(shí)出錯(cuò)。
徐建洪說：“分銷系統(tǒng)的所有問題都集中反映在財(cái)務(wù)上，財(cái)務(wù)的問題集中暴露出來，顯示了公司在管理上的缺失。公司要持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)處理能力也需要不斷提升，分銷對(duì)于品牌企業(yè)來說是管理的核心。當(dāng)時(shí)分銷系統(tǒng)的問題已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也是業(yè)務(wù)部門面臨的最大問題?！毙旖ê檎亲プ」具@個(gè)迫切的需求，以及業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈需求，才提出了切實(shí)可行的解決方案，清除了信息化建設(shè)中的路障。
MOVEX刮骨療傷
太子龍公司營(yíng)業(yè)額每年都以40%的速度在增長(zhǎng)，在分銷系統(tǒng)的有效使用后，公司高層在對(duì)信息化的作用有了一定的認(rèn)同，2005年，公司高層決定引進(jìn)瑞典的MOVEX系統(tǒng)。徐建洪說：“這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，但由于公司的人員素質(zhì)、管理水平和MOVEX系統(tǒng)本身存在的水土不服、缺乏報(bào)表等問題，最終導(dǎo)致ERP項(xiàng)目以失敗而告終，公司付出了很大代價(jià)。”
徐建洪在總結(jié)ERP項(xiàng)目失敗原因時(shí)，深深地認(rèn)識(shí)到此次項(xiàng)目失敗最重要的原因是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的引進(jìn)上違背了饑餓療法的原則。
他認(rèn)識(shí)到，2005年公司引進(jìn)ERP的時(shí)候，并不是公司對(duì)生產(chǎn)管理有強(qiáng)烈需求的時(shí)候，當(dāng)時(shí)公司對(duì)生產(chǎn)的管控、成本核算的需求并不強(qiáng)烈。2005年太子龍的高速發(fā)展，企業(yè)管理重點(diǎn)是市場(chǎng)與銷售，而生產(chǎn)和采購(gòu)管理需求不夠強(qiáng)烈。
徐建洪再次體會(huì)到了饑餓療法的重要性，在他的心中形成了一個(gè) “業(yè)務(wù)系統(tǒng)遵循饑餓療法，管理系統(tǒng)建設(shè)先引導(dǎo)后推進(jìn)”的原則來建設(shè)太子龍的信息化。
信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)而又超前的工程，做好這項(xiàng)工作需要CIO不斷學(xué)習(xí)才能進(jìn)步。徐建洪給自己定了幾個(gè)成長(zhǎng)的目標(biāo)：1?郾熟悉公司的業(yè)務(wù)及流程，成為內(nèi)部的流程專家;2?郾充分了解國(guó)際與國(guó)內(nèi)的本行業(yè)內(nèi)的信息化發(fā)展動(dòng)向，收集各種信息;3?郾充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息化建設(shè)步伐，信息化投入情況，以及信息化建設(shè)思路;4?郾充分了解本企業(yè)的發(fā)展階段以及當(dāng)前階段的管理需求，適時(shí)推出項(xiàng)目;5?郾充分把握公司的發(fā)展速度及發(fā)展方向，對(duì)公司要具有前瞻性的引導(dǎo)能力;6?郾關(guān)注各種新的管理概念，并及時(shí)了解、分析與吸納，確保自己和信息部走在信息化管理最前沿。
徐建洪說：“只有做到以上幾點(diǎn)，才能進(jìn)行科學(xué)的IT規(guī)劃并實(shí)現(xiàn)持續(xù)修正與完善?！?BR> 正是有了信息化的饑餓療法和科學(xué)的IT規(guī)劃，在公司要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理及提升企業(yè)物流管理的時(shí)候，徐建洪帶隊(duì)自行開發(fā)出行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的對(duì)供應(yīng)商的管理及數(shù)據(jù)采集的解決方案(TZLSCM)，在業(yè)內(nèi)起到了實(shí)施帶頭作用;在公司要推行全面成本核算時(shí)，徐建洪適時(shí)進(jìn)行原料采購(gòu)系統(tǒng)、OEM采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)開發(fā)，三大系統(tǒng)的推行時(shí)間互為補(bǔ)充、相輔相成;在推行過程中，財(cái)務(wù)管理部積極主動(dòng)配合，成為項(xiàng)目推行的主導(dǎo)部門，IT部門反而成為輔助與配合部門。三大系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，徐建洪又對(duì)其進(jìn)行了集成，并與DPR系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，使太子龍建設(shè)成完善的企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系。
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