、供應鏈系統(tǒng)有機融合
產(chǎn)品研發(fā)過程雖然有采購的部門的參與，但是如何讓更多的供應商能參與到公司的研發(fā)階段早期，成為研發(fā)關心問題，為此華為開始強調(diào)自身的數(shù)據(jù)庫如何與供應商的數(shù)據(jù)庫進行關聯(lián)，尤其是在產(chǎn)品早期階段能分享供應商的部件質(zhì)量數(shù)據(jù)，是保證產(chǎn)品生命周期設計的關鍵。
華為的研發(fā)所走過的路，對我們中國企業(yè)有很大參考性，對于中國很多企業(yè)是一種鼓舞，開始有很多公司開始學習華為，學習他的研發(fā)成功經(jīng)驗，在學習的過程中，有一種不好的傾向，很多企業(yè)開始盲目的學習華為的經(jīng)驗。
具體來說，只要是華為的就要學，華為做過的IPD，更是很多企業(yè)研發(fā)管理的紅寶書。
但是回過頭看已過去的三年，從我們與這些公司接觸的過程中發(fā)現(xiàn)，當初很多實踐IPD的企業(yè)，很多當初他們認為一定能改變他們研發(fā)現(xiàn)狀的IPD，在推動過程中，發(fā)現(xiàn)與他們的期望有較大的差據(jù)，有多家企業(yè)出現(xiàn)這樣或哪樣的問題，基本上都是無功而返。又回到了自己的老路上，這不僅令人深思?最后很多同行得出一個結論：“十家企業(yè)搞IPD，9家最后沒有什么效果”
為什么會出現(xiàn)這樣的結果，我們通過共性的思考，找出了這樣幾個關鍵原因，是在實施IPD后突出反映的：
1、認為IPD就是“研發(fā)流程”的重整，沒有認識到產(chǎn)品重整”也是IPD不可或缺的“另一半”?；蛘呒词拐J識到了，也不知道如何實施“產(chǎn)品重整”。
2、沒有考慮到如果實施IPD，需要的是“職業(yè)化的工程師”，而不是只有個人技術能力的工程師。對如何培養(yǎng)“職業(yè)化的工程師”也缺乏有效的方法。
3、沒有意識到“形成以技術為基礎的，有明確職業(yè)分工的研發(fā)管理團隊”是IPD成功實施的先決條件。
4、沒有應用合適的研發(fā)IT工具，以提高效率，推動工作習慣和文化的養(yǎng)成。
中國的很多中小企業(yè)，與華為當時的狀況有很多不同，如何建立一個適合自身發(fā)展的研發(fā)模式，通過大量的實踐，我們認為，一定要結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀循序漸近的變化，以下幾方面是重點：
1、需要認清企業(yè)自身的情況與華為當時的情況有什么不同?需要以一個什么樣的節(jié)奏，從點至面的分步實施IPD?把握好實施IPD最適合的節(jié)奏。
就我們的成功咨詢實踐來看，很多成功企業(yè)會按照下面的節(jié)奏實施IPD：
(1)實施研發(fā)質(zhì)量與可靠性工程。
這個階段主要從技術層面，為實施“流程重整”打下堅實的基礎，例如：研發(fā)技術評審、研發(fā)QA、器件選型、可靠性統(tǒng)計和分析等方面。
(2)實施研發(fā)內(nèi)部的IPD。
這個階段會涉及到研發(fā)內(nèi)部的流程重整和組織結構的調(diào)整，在研發(fā)內(nèi)部實施產(chǎn)品開發(fā)的并行工程。
(3)在整個公司實施IPD。
在以上2個階段的基礎上，進行公司“流程重整”和“產(chǎn)品重整”，打通端到端的業(yè)務流程，實現(xiàn)在技術平臺的基礎上進行產(chǎn)品開發(fā)。
2、 需要培養(yǎng)能夠成功實施IPD的研發(fā)團隊
首先，需要結合企業(yè)的當前情況，規(guī)劃需要的職業(yè)化的技術和管理人員，并建立素質(zhì)模型。例如：產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、開發(fā)組長、項目操作員、配置管理員和研發(fā)QA等。
其次，需要建立資源池管理機制(例如：系統(tǒng)工程師資源池)，從入池人員的甄選、培訓、考核和任職情況都要進行有效的管理。
在以上2方面的基礎上，開展IPD研發(fā)團隊的培養(yǎng)工作。
研發(fā)管理工作能否做好，不僅關系到一個企業(yè)的興衰，從更高的層面來看，更會影響一個民族的強盛，現(xiàn)今中國從各個層面都大大力倡導產(chǎn)品創(chuàng)新，在這個時候，我們來探討研發(fā)管理最佳實踐相信具有一定有更大的現(xiàn)實意義。