規(guī)范的項目管理要求
大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)都遵循某種標準的要求(例如CMMI、IPD等)，作為企業(yè)研發(fā)項目管理的主要標準。產(chǎn)品研發(fā)項目管理有著一系列的標準流程、輸入和輸出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-項目初始估算-立項決策-項目啟動會-需求分析-項目正式估算-風險評估-項目系列計劃的制定-計劃決策-項目跟蹤監(jiān)控-問題和風險管理-項目度量-發(fā)布決策-項目結項等;同時，針對每項主要的活動還有相對應的輸入和輸出模板的要求，為指導項目組有效開展研發(fā)活動提供了指導。
現(xiàn)實的沖突
然而，在實際項目活動中，這些規(guī)范和標準的落實遇到了很多困難，導致制定的規(guī)范得不到大家的認可，很難全部實施下去，項目管理沒有統(tǒng)一標準，各自為章。個人的項目管理能力成為了影響項目方向的一個重要因素。那么，從規(guī)范方面看，到底存在哪些關鍵問題?
1、 項目可行性分析很粗淺，難以給出項目是否可以立項的依據(jù)，項目立項比較隨意;
2、 有效的項目估算基本上難以開展;
3、 項目計劃僅包括了計劃周期和責任人，沒有有效評估關鍵路徑、工作量負載等因素;
4、 項目跟蹤中對問題和風險的分析和考慮很薄弱，僅靠項目經(jīng)理個人經(jīng)驗;
5、 項目的變更管理，尤其是范圍和計劃變更未有效受控;
6、 項目決策缺乏，尤其是有問題的項目，應該及時調整或撤銷等的決策難以開展;
7、 項目過程度量實施比較困難，即使有實施，但是對問題的真實反映和有效改善還是缺乏力度;
8、 項目的總結和經(jīng)驗教訓分析缺乏，尤其是失敗的項目。
問題根源分析
有了問題，首先需要分析問題根源，以根本性解決問題，而不是簡單的按照規(guī)范去要求;通過進行調查分析，發(fā)現(xiàn)了兩個層面的原因：
一、意識層面的原因：
1、員工對規(guī)范的理解和接受度嚴重不足，尤其是項目的核心成員，他們的不支持直接影響了項目管理活動的開展效果;
2、項目經(jīng)理是項目管理活動的關鍵，而這些人員都是技術崗位提升上來的，還是技術性思維，同時本身也承擔了大量的技術工作;
3、市場壓力太大，倒推式的進度安排使得大家都忙于趕工，管理工作沒有精力開展;
4、產(chǎn)品線的高層領導對管理活動的支持力度不足，重視度不夠;
5、項目經(jīng)理工作年限短、管理經(jīng)驗少，缺乏相應的項目管理技能;
6、項目CCB團隊的作用未發(fā)揮，CCB成員都是各項目的核心成員，不關注自己工作任務以外的問題;
7、項目組出于自我保護意識，針對度量數(shù)據(jù)反映出來的問題一般不進行真正原因的分析，而是尋找借口保護自己;
8、知識的總結、經(jīng)驗教訓的總結開展的不夠，不知道有意識的整理經(jīng)驗教訓并從中學習和積累。
二、實施層面的原因：
1、可行性分析未區(qū)分層次，記錄模板未細化。例如：全新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的新增需求立項時，可行性分析應該有所側重;
2、項目估算和計劃編制的方法很多，但是能夠掌握的人員不多。而且現(xiàn)有估算方法也無法應對現(xiàn)有的項目實際情況，不能實現(xiàn)快速的工作量/項目規(guī)模的估算和工期計算;包括：需要適用的工具、技能和方法;
3、基本上未針對項目開展風險識別和分析，缺乏相應的手段和方法，也缺乏相應的意識;
4、只關注進度，對已經(jīng)識別的問題和風險未使用適當?shù)墓ぞ哌M行跟蹤;
5、項目決策的活動未真正建立起來，未找到合適的方法幫助高效的決策;
項目管理實踐
有了上面的根源分析，我們即可發(fā)現(xiàn)，至少有一半歸根于意識方面的原因，首先要消除這些因素，破除思維壁壘才能真正改變，而這也是最難