隨著市場競爭的日趨激烈,現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核,已成為績效考核工作的一個重點。但是由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性,因而在考核實施上存在一定的難度,使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為困擾企業(yè)人力資源部的一大難題。如何解決這一難題,本文對此進行初步探討。
一、研發(fā)人員績效考核的原則
研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的土體,他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于研發(fā)人員的績效考核應遵循以—廠原則:
(一)結果考核與行為考核相結合,以結果考核為主
對于研發(fā)人員來說,在考核中如果過于強調對行為的考核,會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為,員工會更關心做事的方式,而不是做事的結果。在現(xiàn)實中,我們經(jīng)常碰到這樣的情況:一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設計新的工藝,為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術報告等;另一個研發(fā)人員與他相反,行為上循規(guī)蹈矩,完全符合考核的要求,但沒有什么實際的貢獻。假如過于重視行為評價,后者的得分會高于前者,你覺得合理嗎?當然,行為指標也是需要考慮的考核指標,但對于研發(fā)的整體業(yè)績來說就不那么重要了。
(二)外評與內評相結合,以外評為主
內部評價,包括進度、預算等評估是必要的,但過分強調內部評價是很危險的,因為內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內部評價作為企業(yè)內部的質量控制工具是很重要的。但是,評價的目的應該強調外評。外評非常重要,作用比較大,比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。
(三)價值評估與產(chǎn)出評估相結合,以價值評估為主
只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的,必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估,即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質特征,企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標進行考核:擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。
(四)評價系統(tǒng)要盡量客觀
在評價研發(fā)業(yè)績時,數(shù)量是非常客觀的指標,但是,質量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量,但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績的質量。比如說,如果你想估計產(chǎn)品改進的價值,你可以請工程和制造人員來估計,而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們成績的價值。
二、研發(fā)人員績效考核的流程
考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié),循環(huán)進行。
(一)設定績效目標
1.目標設定原則
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一,導向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標和部門目標,層層分解,設立個人目標。其二,SMART原則。即目標要具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間限定(Time-based)。其三,目標數(shù)量適中原則。目標不要太多,最多6—8個。
2.目標的設定
對研發(fā)人員來說,一般要設定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標,業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人,能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求,結合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標,在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標,并