公司要攻克的尖端技術(shù)難題需要耗資15億美元，比其當(dāng)時(shí)的總資產(chǎn)還要多，因此，確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)100%的成功就成為波音公司面臨的首要任務(wù)。為此，波音公司的設(shè)計(jì)人員密切地與用戶接觸，收集意見(jiàn)，至少請(qǐng)他們審閱過(guò)9種機(jī)型設(shè)計(jì)，并盡可能地將用戶的需求體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。這可以說(shuō)是該公司降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的成功之舉。在開(kāi)發(fā)波音767飛機(jī)上，波音公司極為注重開(kāi)發(fā)的初始階段，把技術(shù)開(kāi)發(fā)走在前面。比如，精密的機(jī)翼事先已進(jìn)行了24,000小時(shí)的風(fēng)洞試驗(yàn);新的航空數(shù)控系統(tǒng)先裝在波音737駕駛艙及Y14NASA試驗(yàn)機(jī)上試飛，等等。同時(shí)，廣泛采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造(CAD/CAM)，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，縮短樣機(jī)開(kāi)發(fā)時(shí)間。
3.追求創(chuàng)新速度與追求開(kāi)發(fā)成功率相結(jié)合的策略
實(shí)施這一策略可分別情況采取以下措施：(1)步步為營(yíng)--將技術(shù)和市場(chǎng)情況不明時(shí)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，劃分成一系列較小、較易操作的部分而一一加以開(kāi)發(fā)。如美國(guó)的北方電信公司開(kāi)發(fā)數(shù)控電話交換機(jī)DMS100獲得成功就是一例。當(dāng)時(shí)美國(guó)電報(bào)電話公司與西方電器公司把持著模擬信號(hào)交換機(jī)市場(chǎng)，并預(yù)備轉(zhuǎn)向研制數(shù)字信號(hào)系統(tǒng)。而北方電信公司卻希望引入數(shù)控技術(shù)，其開(kāi)發(fā)預(yù)算為2000萬(wàn)美元，約占公司資產(chǎn)的一半，這是極大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。然而，北方電信公司依靠層層推進(jìn)的辦法，先是開(kāi)發(fā)了私人分機(jī)交換器，以便熟悉數(shù)控技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)及相應(yīng)的高級(jí)匯編語(yǔ)言Protel。然后再用Protel語(yǔ)言生產(chǎn)全功能區(qū)域交換機(jī)，最后才躍進(jìn)到DMS100的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上。在這期間，階段產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入大大降低了機(jī)會(huì)成本和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)域外檢驗(yàn)--當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)重于機(jī)會(huì)成本時(shí)，公司可采取在本企業(yè)活動(dòng)范圍以外的市場(chǎng)中檢驗(yàn)新產(chǎn)品的辦法來(lái)獲得市場(chǎng)信息，從而減小開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，并使企業(yè)能夠在有利可圖的大市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)，不致因開(kāi)發(fā)產(chǎn)品而暴露自己。(3)嫁接--當(dāng)機(jī)會(huì)成本重于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為盡快搶奪市場(chǎng)，利用原有的產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)的做法是可取的。如瑞典的埃利森電信公司就曾生產(chǎn)過(guò)部分?jǐn)?shù)字化的電話交換機(jī)，以應(yīng)急需。與前面北方電信公司所不同的是，它并沒(méi)有放棄原有的產(chǎn)品重新搞開(kāi)發(fā)，而是利用原有產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)。目前，外商紛紛涌向我國(guó)進(jìn)行投資，他們利用我國(guó)現(xiàn)有國(guó)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行"嫁接"的做法，也是這種策略的一種變通。(4)兼并--機(jī)會(huì)成本和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)都很大時(shí)，許多企業(yè)惟恐因搞開(kāi)發(fā)而使本企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)角逐中處于劣勢(shì)，于是便通過(guò)兼并以保住其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，同時(shí)再集中內(nèi)部力量專(zhuān)心研制新一代產(chǎn)品。如國(guó)外一些企業(yè)在進(jìn)入我國(guó)時(shí)，便先"兼并"我國(guó)同類(lèi)的名牌企業(yè)，爾后再騰出力量開(kāi)發(fā)適應(yīng)我國(guó)需要的產(chǎn)品。這種做法，為什么我國(guó)企業(yè)不能借鑒呢?當(dāng)然，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷以及環(huán)境的不同，百分之百相同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略是很難找到的。即使是同一種產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，競(jìng)爭(zhēng)雙方也未必會(huì)用同一種方法去考慮。
同樣是開(kāi)發(fā)核磁共振治療機(jī)，通用電器公司選擇了追求開(kāi)發(fā)成功率的策略。因?yàn)樗腃T機(jī)當(dāng)時(shí)控制著市場(chǎng)，所以它認(rèn)為自己屬于機(jī)會(huì)成本低而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的類(lèi)型。而西門(mén)子公司只控制美國(guó)CT機(jī)市場(chǎng)的20%，它認(rèn)為自己的機(jī)會(huì)成本相對(duì)很高，因此，就采取了步步為營(yíng)的策略。可見(jiàn)，企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略應(yīng)根據(jù)其機(jī)會(huì)成本和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的大小程度來(lái)正確選擇，絕不能套用同一模式。