需要不斷地與開發(fā)計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。
管道管理指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。概念階段和計劃階段是管道管理中比較重要的兩個階段，概念階段需要發(fā)現(xiàn)好思想，然后把好思想引入到漏斗中，把壞想法砍掉。
公司認為好的思想則安排PDT就進入計劃階段，這一過程需要8-12周，在計劃決策點PDT給IPMT提交詳細的工作計劃。
漏斗的前兩個階段通過篩選，選項最佳項目進入管道，以便節(jié)省資源，這兩個階段一般花費15-20周時間。
如果得到批準，IPMT對PDT承諾資源、資金和人力，PDT按計劃進行產(chǎn)品開發(fā)。漏斗的平行部分是執(zhí)行計劃的過程，在這一過程的關鍵評審點上，IPMT仍然需要對項目的開發(fā)情況進行管理。此時，PDT成為執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)活動的主體。
跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理之間是緊密聯(lián)系的。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，對產(chǎn)品開發(fā)績效的衡量非常重要，只有了解項目當前的狀況，才能夠清楚需要向哪些方面改進。IPMT和PDT績效考核采用不同的衡量指標，評價IPMT的第一個指標就是投資效率，即IPMT對項目投入的資金與項目帶來的收益的比率;其次是新產(chǎn)品收入比率，即新產(chǎn)品的收益占總收入的百分比，這對于一個高增長的公司來說是非常重要的，評價IPMT是如何驅使PDT去開發(fā)更多的新產(chǎn)品;第三個指標是被廢棄的項目，需要考核有多少項目已經(jīng)過了計劃階段但還沒有上市就被放棄了。PDT是執(zhí)行一系列活動完成產(chǎn)品開發(fā)的團隊，對他們考評的標準首先是是否達到了承諾的產(chǎn)品上市時間;其次是產(chǎn)品盈利時間，指由概念形成到稅前盈利的時間;第三點是共用基礎模塊，即在新產(chǎn)品開發(fā)中重復使用已有資源與技術的情況;
4、產(chǎn)品重整
流程重整在組織、流程等方面對產(chǎn)品開發(fā)進行了變革，集成產(chǎn)品開發(fā)的另外一個重要的方面是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊。
異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。
共用基礎模塊(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其它相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑給產(chǎn)品的質量、進度和成本帶來很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。因此通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。
四、IT工具在集成產(chǎn)品開中的應用
結構化流程、項目管理、管道管理、異步開發(fā)和共用基礎模塊等集成產(chǎn)品開發(fā)原理的介紹中可以看出，這些要素的成功應用離不開IT工具的支持，IT工具是成功實施集成產(chǎn)品開發(fā)的重要保證。
下面以IBM公司為例介紹IT工具在IPD中的應用情況。
1、在項目管理方面，IBM使用了CA 的CA superPrj 和 Microsoft的Project，并將它們與Lotus Notes 連接。當項目組