任務(wù)完成，人員又回到各自的專業(yè)部門。人員回部門后，可以加入其它的項(xiàng)目組，也可以留在部門內(nèi)部從事技術(shù)儲(chǔ)備、技術(shù)積累、技術(shù)支援方面的工作。建立專業(yè)組織與項(xiàng)目制組織正反饋互動(dòng)的機(jī)制。上面討論的是以專業(yè)組織為依托的項(xiàng)目制組織的組織構(gòu)架，僅有這個(gè)構(gòu)架還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。實(shí)際上，更為重要的是必須建立一套與這一構(gòu)架配套的，能夠保證專業(yè)組織與項(xiàng)目制組織形成正反饋互動(dòng)的機(jī)制。
所謂正反饋互動(dòng)，就是專業(yè)部門與項(xiàng)目組在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中相互依存、相互支持、相互促進(jìn)的一種循環(huán)運(yùn)動(dòng)。專業(yè)部門掌握的新技術(shù)能夠及時(shí)運(yùn)用到產(chǎn)品研發(fā)中，產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中新的研制經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)能夠及時(shí)為專業(yè)部門所吸收。正反饋互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，必須解決以下問(wèn)題：
一是分配平衡。分配平衡分為二個(gè)層次：部門/項(xiàng)目組層次和個(gè)人層次。部門/項(xiàng)目組層次分配平衡問(wèn)題的重點(diǎn)是避免重項(xiàng)目輕專業(yè)的傾向。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)費(fèi)的源頭來(lái)自項(xiàng)目，專業(yè)部門的工作成果并不直接與經(jīng)費(fèi)發(fā)生聯(lián)系，因而在實(shí)際運(yùn)行中很容易形成項(xiàng)目創(chuàng)造財(cái)富大于專業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致分配上的有意無(wú)意的重項(xiàng)目輕專業(yè)的現(xiàn)象，使得項(xiàng)目組對(duì)個(gè)人的激勵(lì)資源大于專業(yè)部門，技術(shù)人員干項(xiàng)目的積極性大于干專業(yè)的積極性，很顯然，這對(duì)企業(yè)的技術(shù)能力積累十分不利。個(gè)人分配層次的平衡，要求對(duì)同一個(gè)人，無(wú)論其從事項(xiàng)目研發(fā)工作還是從事專業(yè)技術(shù)積累工作，只要其努力程度相當(dāng)，其所得報(bào)酬就應(yīng)該相當(dāng)。實(shí)現(xiàn)二個(gè)層次平衡的辦法很多，具有不同管理和文化背景的企業(yè)所適用的也各不相同，在設(shè)計(jì)或選擇時(shí)，應(yīng)該把握三個(gè)關(guān)鍵：第一，必須有有效手段保證專業(yè)部門和項(xiàng)目組分配權(quán)力的平衡，例如，經(jīng)費(fèi)采取相對(duì)固定的比例在二者之間分配;第二，盡可能做到工作量的量化管理，只有實(shí)現(xiàn)了工作的量化管理，才能做到任務(wù)分配與經(jīng)費(fèi)分配的對(duì)等，從而真正實(shí)現(xiàn)分配上的平衡;第三，論技術(shù)復(fù)雜度和難度，一般是專業(yè)大于項(xiàng)目，而論風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，一般是項(xiàng)目大于專業(yè)，這些因素在分配時(shí)應(yīng)該充分考慮。
二是責(zé)任明確，考核到位。責(zé)任明確，考核到位的重點(diǎn)是對(duì)部門和個(gè)人技術(shù)能力積累的責(zé)任，規(guī)定要明確，要便于執(zhí)行，便于考核。為了防止重項(xiàng)目任務(wù)，輕能力積累的傾向，保證專業(yè)部門與項(xiàng)目組的有效互動(dòng)，在責(zé)任體系的設(shè)計(jì)中，要特別注意專業(yè)部門技術(shù)能力積累責(zé)任和對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)支持責(zé)任的描述;在個(gè)人層面則要注重對(duì)參與項(xiàng)目人員的技術(shù)知識(shí)(包括經(jīng)驗(yàn)、知識(shí))的總結(jié)、共享責(zé)任和對(duì)復(fù)雜技術(shù)儲(chǔ)備人員的技術(shù)支持責(zé)任的描述。要建立一套有效的考核體系，包括按責(zé)任分解的操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系和簡(jiǎn)單易行的考核辦法，績(jī)效考核權(quán)與任務(wù)管理權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)統(tǒng)一原則下的考核執(zhí)行者，保證規(guī)定的責(zé)任履行到位。
三是激勵(lì)充分。專業(yè)技術(shù)工作具有很強(qiáng)的信息不對(duì)稱性，技術(shù)主體工作的努力程度、技術(shù)能力的發(fā)揮程度在短期內(nèi)幾乎無(wú)法觀測(cè)得徹底全面。因此，僅僅依靠目標(biāo)責(zé)任管理體系這種被動(dòng)管理辦法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須在如何有效調(diào)動(dòng)技術(shù)人員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，有效挖掘其潛力上做文章，也就是要在主動(dòng)激勵(lì)上做文章。主動(dòng)激勵(lì)最主要的是根據(jù)技術(shù)人員的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用工資、獎(jiǎng)金、期股期權(quán)、年金以及職務(wù)晉升、精神鼓勵(lì)等手段，充分發(fā)揮各種手段的作用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ);要注意將當(dāng)期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)有效結(jié)合，運(yùn)用好適合復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)人員特點(diǎn)的長(zhǎng)期激勵(lì)方法;還有注意將貨幣激勵(lì)與非貨幣激勵(lì)有效結(jié)合，發(fā)揮好非貨幣激勵(lì)，如職務(wù)晉升、終身員工、精神鼓勵(lì)等方法的作用。為了使各種激勵(lì)手段有效結(jié)合，激勵(lì)效果充分，還必須特別注重工作績(jī)效和人員能力素質(zhì)的客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的體系建設(shè)和完善，這是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)充分的基石，如果對(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和對(duì)人員能力素質(zhì)的評(píng)價(jià)不符合實(shí)際情況，激勵(lì)手段的作用不但發(fā)揮不好