要完成的先后順序。
(2)產(chǎn)品類別。同一大類的產(chǎn)品分在一個研發(fā)組中有利于資源共享以及技術信息的交流。
(3)技術或資源需求相近。將技術或資源需求相近的研發(fā)項目分在一個項目組中，有利于技術成果的分享和資源在項目間的合理配置。
(4)項目管理的生命周期。同組的項目應具有相類似的生命周期。盡管不同的項目處于生命周期的不同階段，由于相似的生命周期，所以仍具有統(tǒng)一制定計劃與實施的基礎。
3、研發(fā)項目組的有效性評價
現(xiàn)實情況中，某種新產(chǎn)品研發(fā)項目一通過立項準備上馬實施，這時該選擇哪個研發(fā)項目小組負責其具體實施，就需要對研發(fā)項目小組的相對有效性進行評價。我們可以通過對這些項目小組的歷史情況來評定哪個項目小組最具有效性并對有效性排序在這之后就可以根據(jù)項目的復雜程度、急迫程度來分配任務。這樣做可以最大程度的發(fā)揮企業(yè)的研發(fā)能量充分利用研發(fā)企業(yè)的研發(fā)資源。
三、產(chǎn)品研發(fā)項目管理的難點
產(chǎn)品研發(fā)是一種軟科學，實行項目管理也存在不少難點，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)的管理上。經(jīng)過對多家公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理方法及流程的仔細分析，以下幾方面可能是項目管理最主要的難點：
1、目標設置困難
因產(chǎn)品設計屬于一種復雜勞動，真正可用于考核的目標很難設定，尤其組織實際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻大小的產(chǎn)出，即目標的實現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應做多少，因此可度量的目標確定也就十分困難。一個組織的目標有時只能定性地描述，盡管我們希望目標可度量，但實際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務于組織成員，雖然可以采取一些量化指標來度量，但完有成了這些指標，可以肯定地說未必達成了“有效服務于組織成員”這一目標。
2、無法權變
項目管理執(zhí)行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織的混亂。事實上目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環(huán)境。
3、管理的時效問題
項目管理是是講時效的，產(chǎn)品研發(fā)過于設定時間，因時間參促，在新產(chǎn)品設計中就容易產(chǎn)生執(zhí)行疏失多,許多內(nèi)容無法充分落實驗證，本來還有許多應該完善改進的地方未改善，產(chǎn)品就投入市場，后續(xù)會要帶來許多問題。
4、管理的效果問題
項目管理的負責人非常重要，因技術研發(fā)特性，要挑選懂管理懂技術的人才難得，因技術項目管理負責人的權利及威望不足，號召力不夠，有時也存在項目推動力不夠的情況，項目完成質(zhì)量差。并且實行項目管理，一個重要因素就是要考慮成本，但成本因各種因素很多達不到目標.
四、產(chǎn)品研發(fā)項目管理優(yōu)化措施
1、目標管理法
在產(chǎn)品研發(fā)項目管理中實行目標管理法，應做到了以下幾點：
(1)制定適度目標
適度目標是我們所要追尋的最終目標。企業(yè)制定適度目標主要應從以下幾點來把握： A目標制定要變“自上而下”為“自下而上;”B適度目標要從過往經(jīng)驗中尋找;C對資源要作認真評估;D要注意目標的協(xié)調(diào)性。
(2)制定好各階段、各部門的目標及執(zhí)行重點
(3)制定科學的考評方法
(4)及時獎懲
2、FEMA應用
FEMA(Failure Mode and Effect Analysis)即失效模式分析。它包括二個方面，即事先的風險評估、事后的危機處理。
FMEA 的功用
階 段 功 用
a.設計階段
1.發(fā)掘所有可能之失效模式(D-FMEA)。
2.依固有的技術進行設計變更。
3.必要之處，采用可靠