信項目是可以按時完成的，對項目延期也麻木了，往往采取聽之任之的態(tài)度。結(jié)果，G公司花了很大的精力才將扭轉(zhuǎn)大家的這種態(tài)度。
2. 過多的任務(wù)反而降低了效率，實證研究表明，一個人同時做二件事情效率有所下降，同時做三件以上的事情時，效率將大幅下降。如果總是受突發(fā)事件打擾，效率也會大幅降低，一個人做一件事需要一個月，但總是被臨時抽調(diào)去處理其他事情，原來只需要一個月完成的工作最終可能需要投入二個月的工作量。
3. 當研發(fā)人員認識到不可能完成所有任務(wù)的時候，研發(fā)人員必然會有選擇的去優(yōu)先完成一些任務(wù)，其選擇的任務(wù)往往是自己喜歡做的、自己認為容易完成的、對自己考核有利的，或者是自己認為重要的任務(wù)，而不一定是公司希望其優(yōu)先完成的任務(wù)。Y公司發(fā)現(xiàn)一個普遍的現(xiàn)象，一旦某個項目已經(jīng)延期了，或者肯定會延期，那么研發(fā)人員就不會再在這個項目上下功夫，而把精力集中到別的未延期的項目上，結(jié)果項目延期周期往往都很長，一些很有前景的產(chǎn)品也因此錯失良好的上市時機，造成很大的損失。其原因就在于Y公司是按項目延期數(shù)量比例來考核研發(fā)人員的。
因此，企業(yè)很有必要建立管道管理機制，具體來說需要做好以下幾個方面的工作：
1. 對正常管道容量進行恰當?shù)墓烙嫞撼浞挚紤]到普通工程師的能力，以研發(fā)人員平均水平來估計管道容量。實踐研究表明，一個優(yōu)秀工程師的產(chǎn)出水平是普通工程師的2.5倍左右，在軟件等部分行業(yè)這一比值甚至更高，如果全部以優(yōu)秀工程師的產(chǎn)出水平來估算管道容量顯然是不現(xiàn)實的。
2. 安排合適的工作量：根據(jù)目標管理的原則，目標定在經(jīng)過努力能達到的程度較為合適，客觀的說，研發(fā)人員不加班是不現(xiàn)實的，但總是寄希望加班解決問題也不合適，實踐表明，目標設(shè)定以不超過正常管道容量的120%為宜。但制定計劃時必須全面考慮各項工作的時間安排，要給突發(fā)性工作留出一定的時間，要給評審、溝通、撰寫文檔等工作留出一定的時間，一般來說這部分工作約占20%左右，還要留出10%左右的學習時間，還要考慮工作被突發(fā)事件打斷或者在多項工作之間切換耽誤的時間，這部分時間也會占到10%左右。也就是說，除去以上幾個方面所占的時間，目標設(shè)定最高不能超過正常管道容量的80%，漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都沒有考慮以上幾點因素，所以這一數(shù)值對大多數(shù)企業(yè)來說是比較適用的。
3. 建立產(chǎn)品優(yōu)先級排序機制：在制定計劃或者當新增加項目造成資源沖突時，必須有資源調(diào)配和解決資源沖突的機制，必須由公司來統(tǒng)一決定優(yōu)先完成哪些產(chǎn)品開發(fā)工作，而不是由研發(fā)人員自己或者各部門來決定優(yōu)先完成哪些任務(wù)。關(guān)于如何建立產(chǎn)品優(yōu)先級排序機制，參見漢捷顧問文章“做好產(chǎn)品優(yōu)先級排序，優(yōu)化研發(fā)資源配置，提升研發(fā)效率”。