是企業(yè)管理中的一個難題。 在《世界經(jīng)理人》雜志組織的一個針對企業(yè)總經(jīng)理的調(diào)查中，績效管理和員工激勵是位列第一和第二的最關注并最難解決的管理問題，研發(fā)績效管理更是難中之難。主要原因在于研發(fā)存在很大不確定性，需要跨部門團隊運作，過程和結果都存在不確定性。
對于績效和績效管理，不同的企業(yè)有不同的理解，不同的理解產(chǎn)生出不同的績效管理實踐。大多數(shù)企業(yè)將績效定義為最終可量化的結果，比如銷售額、產(chǎn)品毛利、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量等等，在這樣的定義下，績效管理很自然就被定義為對經(jīng)營結果的量化管理，將績效管理和過程量化、結果量化以及量化管理等同起來。最終，績效管理被等同于績效考核，推行績效管理就等同于推行績效考核。當上下級，尤其是上級的努力方向圍繞量化結果進行，文章開頭一些案例所展示的問題就出現(xiàn)了。
無論如何定義績效管理，一般都對績效管理的目的是提高績效這點沒有異議。在這個目的導引下，我們認為績效管理有兩層含義，首先，從宏觀上，績效管理是將公司的使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、資源、日常運作結合在一起的完整的管理體系，這個管理體系主要靠經(jīng)過系統(tǒng)設計的KRA/KPI管理表來實現(xiàn)。第二，從微觀上，績效管理是上下級之間就下級的目標以及如何達成目標形成共識，并促成員工成功達到目標的管理方法，主要通過績效管理循環(huán)來實現(xiàn)。
一般說來，績效管理循環(huán)包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效考核結果應用四個環(huán)節(jié)。在實際操作過程中，除了上面提到的將這四個循環(huán)簡化為績效考核外。還存在這樣的問題：
1.績效計劃的制定主要針對公司的目標，忽視員工能力發(fā)展要求。雖然我們強調(diào)，目標的制定要全面，可以參照平衡計分卡的思想(或者從達成公司目標的關鍵結果領域KRA的角度)，從財務、客戶、內(nèi)部運營、成長和學習四個維度來確定績效目標。但是往往在操作過程中側重前面兩個或三個指標，忽視成長學習目標，或者沒有將成長學習目標細化到每個員工的成長目標。如果績效計劃中沒有相關的員工成長目標和計劃，在績效輔導階段自然會忽視員工能力提高，在績效考核階段再談員工能力成長就顯得空洞，在結果應用階段考慮員工成長更加不可能。
2.企業(yè)沒有規(guī)范的能力評價體系或者任職資格體系是另外一個原因。即便有的企業(yè)關注學習和成長，但是沒有制度、流程和組織保障，在公司業(yè)務、目標或者眼前生存壓力下，往往將員工能力發(fā)展目標忽略。
傳統(tǒng)的績效管理體系建立在組織的職位和流程要求基礎上，側重點是保證員工在績效考核期間完成上下級溝通達成共識的績效目標。這樣的目標主要保證組織當前的成功。上下級主要的工作是圍繞組織目標進行。和傳統(tǒng)的績效管理相對應的人力資源體系，以組織和崗位為核心。把具備一定能力的員工放到現(xiàn)有組織的某個崗位上，并要求其取得某種目標和業(yè)績，是人力資源管理的主線，具體表現(xiàn)就是人員招聘、甄選、培養(yǎng)、績效管理、薪酬管理等。這條主線以“目標”、“崗位”和“工作”為核心，忽視了做為人的員工的需求。不利于員工的培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃;不利于企業(yè)人才梯隊建設;不利于公司長期績效的達成。
其中隱藏的另外一個假設是，在日常工作實踐中，員工的能力會自然提高，無須另外投入資源來進行員工能力的管理。
2. 通過能力管理滿足組織的長期發(fā)展和個人成長需要
為了保證組織在快速變化的外部環(huán)境中取得長期成功，需要在各個層次上有符合要求的員工。當組織發(fā)展、業(yè)務越來越復雜之后，要有足夠的人才充實到各個崗位，尤其是要求更高的崗位。在外部人力資源不能滿足企業(yè)高速發(fā)展需要的條件下(在中國目前的環(huán)境下，企業(yè)“空降兵”成功的概率較小)，必需要求企業(yè)建立一套研發(fā)人員能