息化建設(shè)過程中的業(yè)務(wù)流程分析，充分反映企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營、管理需求，便于分步實(shí)施中抓住信息化項(xiàng)目的主要矛盾，確定信息化建設(shè)的主要目標(biāo)和方向。所提出的十大業(yè)務(wù)系統(tǒng)屬于業(yè)務(wù)系統(tǒng)總體的概括的分析，反映信息化建設(shè)的主要任務(wù)，在具體實(shí)施過程中還必須對(duì)各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行深入細(xì)致的系統(tǒng)分析，這會(huì)是信息化建設(shè)最為關(guān)鍵、最為復(fù)雜的工作。企業(yè)信息化業(yè)務(wù)流程再造的最基本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)這十個(gè)主營核心業(yè)務(wù)信息化，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)持續(xù)的改善和改進(jìn)。
三、當(dāng)前E化管理的熱點(diǎn)――項(xiàng)目成本管理的實(shí)施與實(shí)踐
?。ㄒ唬╉?xiàng)目成本的E化管理為什么會(huì)成為當(dāng)前企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)
實(shí)現(xiàn)效益最大化一直是企業(yè)追求的核心目標(biāo)，回顧工程行業(yè)企業(yè)的信息化發(fā)展歷程，我們可以看到同樣的一個(gè)特征，即絕大多數(shù)企業(yè)信息化的起步來自于會(huì)計(jì)電算化（后又衍生成為財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化），分析起來，都源自于企業(yè)對(duì)利潤的關(guān)注。但隨后的發(fā)展，企業(yè)先后認(rèn)識(shí)到，就財(cái)務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)行的財(cái)務(wù)制度而言，財(cái)務(wù)信息的反映長期滯后于企業(yè)主營業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)體系反映的成本與實(shí)際成本不一致，甚至孤立于主營業(yè)務(wù)之外，主營業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理銜接不緊密，從而形成了很多管理上的漏洞，造成預(yù)期利潤的大幅流失和其他不可控潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)開始逐步向生產(chǎn)過程前移，項(xiàng)目成本的及時(shí)監(jiān)管、成本的前期分析與過程控制、運(yùn)營成本管理與財(cái)務(wù)成本管理相統(tǒng)一，成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，也成為了當(dāng)前管理信息化的熱點(diǎn)。
?。ǘ┻m合當(dāng)前行業(yè)特點(diǎn)的信息化的項(xiàng)目成本管理的探索
就項(xiàng)目管理理念、模式而言，從世界范圍內(nèi)看，歐美等包括日韓等大型跨國總承包企業(yè)均有適合其企業(yè)特點(diǎn)的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理系統(tǒng)，其對(duì)資源、時(shí)間等的管理方式和方法讓國內(nèi)的企業(yè)很向往，但據(jù)此采取拿來主義即著手進(jìn)行實(shí)施，成功的案例卻十分鮮見。究其原因，我個(gè)人認(rèn)為我們?cè)谙蛲冗M(jìn)管理模式的時(shí)候，更需要對(duì)企業(yè)的自身特點(diǎn)以及我們所處的行業(yè)特點(diǎn)乃至國情需要進(jìn)行更深刻的剖析和認(rèn)識(shí)，思考和應(yīng)對(duì)有典型“中國特色”的項(xiàng)目成本管理模式，是實(shí)施成功工程總承包企業(yè)企業(yè)管理的核心業(yè)務(wù)――項(xiàng)目成本管理信息化的關(guān)鍵。
?。ㄈ┖贤芾頌榛A(chǔ)，項(xiàng)目收支為主線，合約與資金流緊密集成的項(xiàng)目成本管理信息化系統(tǒng)
下面介紹一種在我公司得以實(shí)踐的一種項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)：
1、六算對(duì)比，層層分解，以合約與資金流緊密集成的成本控制模式：
相較與傳統(tǒng)的成本管理軟件，通常采取WBS進(jìn)度分解，掛接相關(guān)資源，以計(jì)劃為龍頭，與實(shí)際消耗進(jìn)行對(duì)比分析，得出項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)的成本情況，得出傳統(tǒng)的成本四算對(duì)比，此種方式在國內(nèi)目前市場(chǎng)環(huán)境下較難實(shí)現(xiàn)，一是進(jìn)度計(jì)劃變化較大，存在較大不確定性，二是資源與WBS節(jié)點(diǎn)掛接要求現(xiàn)場(chǎng)管理水平高，目前國內(nèi)企業(yè)很難達(dá)到要求。
合約與資金流緊密集成的資金管理的六算對(duì)比：包括業(yè)主合同收入、公司核定制造成本、項(xiàng)目制定目標(biāo)成本（計(jì)劃成本）、當(dāng)期累計(jì)業(yè)主確認(rèn)量、當(dāng)期累計(jì)實(shí)際成本、當(dāng)期累計(jì)資金支付。
所有六算的核算口徑以項(xiàng)目各種合同分判模式（施工專業(yè)）為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸集，作為比較的標(biāo)準(zhǔn)。即以施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際成本可分解、可采集為標(biāo)準(zhǔn)。
2、動(dòng)態(tài)的過程管理模式：
?。?）從項(xiàng)目起始，即根據(jù)業(yè)主合同工程量清單，結(jié)合內(nèi)部定額，核定制造成本即進(jìn)入系統(tǒng)，過程中如發(fā)生洽商、變更、索賠，則調(diào)整業(yè)主合同收入及制造成本，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。
?。?）項(xiàng)目根據(jù)公司核定的制造成本，進(jìn)一步細(xì)化，制定項(xiàng)目計(jì)劃成本。如果過程中制造成本發(fā)生調(diào)整，則對(duì)計(jì)劃成本進(jìn)行調(diào)整。
?。?）項(xiàng)目根據(jù)制定的計(jì)劃成本控制項(xiàng)目分包合同、物資合同等總額，實(shí)現(xiàn)成本的“事前控制”。&n