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?。?）項目每月申報業(yè)主確認量表及分包完成工作量表、經(jīng)主管單位審核后，獲得分包實際成本數(shù)據(jù)及部分措施費實際成本成本數(shù)據(jù)。與制造成本、計劃成本進行對比，進行“事中控制”。并成為分包合同資金支付的控制依據(jù)。
?。?）項目每月提交消耗物資需用計劃，作為物資合同簽訂的依據(jù)，物資管理部門根據(jù)核定的制造成本、計劃成本對物資需用計劃進行審核，對物資合同進行評審，作為物資成本“事前控制”。
（6）項目即時填報物資進場記錄、物資出庫記錄，物資進場紀錄作為物資合同支付的控制依據(jù)，成為物資實際成本數(shù)據(jù)，與制造成本、計劃成本對比，進行“事中控制”。項目定期對物資進行盤點，調(diào)整物資庫存數(shù)據(jù)。
?。?）項目每月提交周轉(zhuǎn)材料（含設備）需用計劃，作為周轉(zhuǎn)材料租賃合同簽訂依據(jù)，物資管理部門根據(jù)核定的制造成本、計劃成本，對計劃進行審核、對合同進行評審，進行“事前控制”。
?。?）項目即時填報物資進場記錄、物資出庫記錄、物資租賃結(jié)算單，形成周轉(zhuǎn)材料實際成本，與制造成本、計劃成本對比，進行“事中控制”。
?。?）項目每月填報各種措施費用、現(xiàn)場經(jīng)費、臨建成本攤銷、其它報銷費用，經(jīng)財務部審核后，與制造成本、計劃成本對比，進行“事中控制”。
3、業(yè)務邏輯勾稽緊密的控制原則：
?。?）以收定支：按照收入（業(yè)主確認量），核定項目的成本，控制項目的資金支付，按照實際收入占計劃收入的百分比（即實際業(yè)主確認量占計劃業(yè)主確認量的百分比），來核定項目部實際支出占計劃支出的百分比。
?。?）以收入為龍頭：以收入（業(yè)主確認量）為系統(tǒng)數(shù)據(jù)的起點，作為數(shù)據(jù)龍頭，使各項成本上限，帶動其他業(yè)務數(shù)據(jù)的展開。
（3）以制造成本為標準：以標后預算為系統(tǒng)運行過程中，項目成本控制的紅線和風險預警線，是項目部制定月度計劃和核算制造成本的標尺，也是項目竣工后進行項目成本核算的依據(jù)。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
?。?）以合同為線索：合同是整個系統(tǒng)的紐帶，包括收入合同，分包合同，物資合同等，任何一項資金支付都與對應合同進行掛接。
?。?）以資金管理為中心：資金管理是成本管理的中心，采取收入、成本、資金三方相互依靠，相互制約的方式，促進項目如實申報各項成本數(shù)據(jù)。
?。?）以分包、分供資金支付業(yè)務為主線：控制資金支出，分散支出風險，是成本控制的主線。
4、主要系統(tǒng)功能模塊
1) 基礎信息編碼管理