PLM項目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”
在項目啟動階段，對項目風險進行了識別分析;以此為基礎(chǔ)，項目規(guī)劃階段制訂了項目風險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴格按照項目風險管理計劃來開展工作就應該取得令人滿意的結(jié)果。但在項目實際運作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：
1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風險可能會隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風險;一些原本不存在的風險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風險管理的難度;
2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理縱有控制未來風險的強烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風險，權(quán)且不聞/不問才好。當然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風險的，但應對策略是且等風險變成問題找上門再說;
3) 在風險處置過程中，由于原來風險管理計劃中具體風險應對策略的欠缺，導致風險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風險管理的嚴重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風險的管理上。
凡此種種，無不是執(zhí)行層面風險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風險管理又變化為事后亡羊補牢式的管理。而這又導致客戶和實施顧問團隊雙方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機，最終導致事倍功半的消極結(jié)果。
解決“知易行難”問題的最好辦法其實也是最簡單的辦法，其實就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認的風險進行記錄，并定期給出分析從而確定各風險的優(yōu)先級別，然后對每個風險條目給出建議的處置計劃、負責人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風險及時記錄在案，而對可以關(guān)閉的風險，則標記其為“已關(guān)閉”、同時給出關(guān)閉的確切時間和風險關(guān)閉的確認人。
需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進行取舍時，往往主要精力會關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來才可能發(fā)生的風險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
其實這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應對策略。盡管不是項目風險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項目風險管理過程中，項目管理層應該予以充分的認識，并在此基礎(chǔ)上對其進行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風險管理機制(定期會議/溝通/通報等方式)就成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織優(yōu)勢與個人優(yōu)勢的恰當結(jié)合，并以組織行為去督促項目管理層能持續(xù)不斷地對項目各種風險進行有效的管理。
PLM項目結(jié)案-“行百里者半九十”
項目結(jié)案通常會帶來一種錯覺，似乎只要能把結(jié)案會一開，客戶方和項目實施顧問方一切就都萬事大吉了。但真正做過項目的項目經(jīng)理都知道，項目結(jié)案其實是項目最危險的階段：此時所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給最終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應或解決。但此時無論在時間上還是經(jīng)費上留給項目組的空間已經(jīng)非常有限。
圍繞項目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風險，還需要考慮項目結(jié)案后系統(tǒng)運行維護期間可能遇到的風險。但無論是