費用，一般占分包工程造價的1~3%），但采取這種模式進行指揮工程的建設(shè)是比較符合實際的。
如按照專業(yè)的不同（土建、安裝、裝修、屏蔽、指揮通信）進行分包，工期很難確定，各單位之間的施工界面很難劃分清楚，會造成施工階段各單位之間相互扯皮，有時為了一堆垃圾的清理，就要協(xié)調(diào)幾天時間。建設(shè)單位還要增加相應(yīng)技術(shù)管理人員，有時要承擔(dān)起總包的角色，經(jīng)常深入工程現(xiàn)場，加強管理，協(xié)調(diào)各分包單位的之間的關(guān)系，避免分包單位間的相互脫節(jié)，相比較而言建設(shè)單位管理難度及工作量較總包模式有所增大，雖然問題最終能夠解決，但施工進度容易受影響，工期很難保證。
但是“XX工程”在采取施工總承包模式上，也遇到了以下困難，一是由于本工程的安裝和裝修是由總承包方選擇的，工程進度款由總包方撥付，工程款不能按時按量下?lián)芊职鼏挝?，對工程進度也會產(chǎn)生不利影響。二是總包方與分包方的協(xié)調(diào)問題，建設(shè)單位很難出面協(xié)調(diào)，易出現(xiàn)停工、滯工現(xiàn)象。三是各專業(yè)之間容易出現(xiàn)不平衡報價問題，對分包方的管理帶來隱患?？偟膩砜?，人防指揮工程投資較小，比較適合采用這種發(fā)包方式，在今后如果采取總承包模式發(fā)包，建議采取由建設(shè)單位指定分包單位，直接與分包單位簽合同的納入總包管理的施工總承包模式，這樣會更加確保工程進度。
?。ㄈ┎捎迷O(shè)計和施工總承包模式——確保進度
設(shè)計和施工總承包模式既將設(shè)計和施工任務(wù)統(tǒng)一下達給一家單位，由其完成建設(shè)內(nèi)容。針對指揮工程中通訊專業(yè)的特點，“XX工程”在指揮通信分項工程中采用了分包設(shè)計和分包施工的總承包模式，設(shè)計和施工都是由同一家單位承擔(dān)，施工方不需要理解和消化設(shè)計圖紙，施工組織設(shè)計完成后即可組織進場，大大加快了工程進度。
但這種模式缺乏設(shè)計方和承包方有效的牽制，會帶來設(shè)計變更的增加，投資難以控制，建設(shè)單位需要嚴(yán)格管理。
（四）保證承包方的合理利潤——確保進度
人防指揮工程是人防工程中最復(fù)雜，施工難度最高的工程（比如指揮工程襯砌斷面多，模板及拱架回收利用率低，專業(yè)多，工種交叉復(fù)雜等），近幾年，在指揮工程發(fā)包中，施工單位往往忽視技術(shù)問題，多是把精力放在價格盲目競爭上，導(dǎo)致合同價款過低，施工單位沒有利潤，造成了工程停工或半停工狀態(tài)的現(xiàn)象。為避免這一現(xiàn)象，一是在在制定“XX工程”評標(biāo)辦法時，采取了與眾不同的評標(biāo)辦法，即側(cè)重于技術(shù)標(biāo)，加大了技術(shù)標(biāo)的權(quán)重，技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)分別占70%和30%的權(quán)值，引導(dǎo)投標(biāo)單位在技術(shù)標(biāo)上多做文章，盡可能在施工前把施工階段中的一些難點和重點充分考慮清楚，作到心中有數(shù)。二是各種綜合費費率及組織措施費費率均取上限編制標(biāo)底，提高企業(yè)的管理費、組織措施費以及利潤。三是在發(fā)放標(biāo)書時，強調(diào)人防指揮工程的難點和特點，列舉其他類似工程的情況，避免相互壓價，低成本競爭。四是嚴(yán)格選擇項目經(jīng)理，對投標(biāo)的項目經(jīng)理進行面試，以測試其管理水平和處理疑難問題的經(jīng)驗。實踐證明，“XX工程”的實際中標(biāo)報價僅比甲方確定的最高標(biāo)底價低12萬元，為幾家投標(biāo)單位中的次高價，且中標(biāo)價無優(yōu)惠，從而保證了承包方的合理利潤，有利于提高施工單位積極性和主動性，保證了工程工期。
?。ㄎ澹┛刂撇黄胶鈭髢r——確保進度
在采取施工總承包模式時，為有效確保工程的順利開展，避免各專業(yè)不平衡報價的發(fā)生，如果在投標(biāo)過程中出現(xiàn)明顯的不平衡報價，將十分不利于分項工程的施工進度和造價控制。“XX工程”在評標(biāo)辦法中還把不平衡報價列入了廢標(biāo)條件，即明確“如果經(jīng)評標(biāo)專家小組認定施工單位報價存在不平衡報價現(xiàn)象將以廢標(biāo)論處，評標(biāo)時以造價咨詢單位提交的預(yù)算書和分項工程總價為參照，一般幅度在10%以內(nèi)，都可認為是均衡