單位內部的風險
1.管理體制問題。目前一些大型行業(yè)監(jiān)理單位絕大部分還在國企之中,基本還停留在國企內部工程管理模式上,任務都是上級分配下來的,缺乏市場競爭機制,風險意識不強。這樣的監(jiān)理單位大都缺乏獨立管理能力和有效的控制手段。
2.監(jiān)理人員素質良莠不齊。目前監(jiān)理人員組成個體差異較大,整體素質偏低,現階段即懂專業(yè)、經濟、 法律、管理的綜合素質人材極少,高學歷、高學位人員也為數不多;監(jiān)理公司只能適應常規(guī)監(jiān)理業(yè)務,對于較大型、較重要的施工方法、方案、技術措施等缺乏主觀見解,自己拿不出有獨立見解的東西,工程前沿的新材料、新設備、新技術了解甚少,開展業(yè)務很被動。
3.虛假掛靠的監(jiān)理單位魚目混珠。受經濟利益驅使,不正之風愈來愈嚴重侵蝕著專業(yè)監(jiān)理隊伍,一些個人千方百計通過各種渠道,掛靠在某個大公司上,東挪西湊證件,臨時雇人,根本不懂監(jiān)理業(yè)務,也堂而皇之干起監(jiān)理業(yè)務來。
4.不良環(huán)境影響增多。由于不正之風及業(yè)主干預過多,監(jiān)理工程師工作很難按正常秩序開展,加上監(jiān)理 單位自身管理跟不上,弄得監(jiān)理單位人心渙散,隊伍不穩(wěn),相當一部分監(jiān)理工程師身心疲憊,前途渺茫,無力負責任工作,結果是工作不到位甚至失職。
二、風險評估
“知其所以危,則安矣”。風險管理的第二步要對其風險因素作進一步分析,即風險評估。風險評估是將風險損失程度和發(fā)生可能性量化的過程。下面以某高速公路工程項目監(jiān)理風險管理為例,該項目投資20億,原工期24個月。任務確定后,項目總監(jiān)及各專業(yè)監(jiān)理工程師、公司技術經營部門和本工程相關的專家或有經驗人士,首先根據該工程特點列出30個風險因素,編寫《風險因素清單》;然后用定性方法,按風險因素對項目影響程度,將其劃分為災難、嚴重、較大和一般風險,經過討論和統(tǒng)一意見,做出風險程度評估:
1.災難風險4個。業(yè)主方面:關鍵工程施工隊伍的安排;施工方面:關鍵工程的綜合管理及技術素質,關鍵工序、重點部位不按規(guī)范施工;監(jiān)理方面:發(fā)現不了重大技術和質量問題。
2.嚴重風險8個。業(yè)主方面:合同不按規(guī)定計監(jiān)理費,設備及主要材料不能及時到貨,不尊重客觀實際安排突擊作業(yè);施工方面:一般工程的綜合管理及技術素質,現場缺少技術人員或不勝任工作,弄虛作假、偷工減料;監(jiān)理方面:錯誤做出指令及批示,發(fā)現不了一般性問題導致質量失控。
3.較大風險9個。業(yè)主方面:合同工期定的太短,設計深度不夠發(fā)生大量變更,超概算資金無來源;施工方面:分包隊伍的選擇,一般部位或工序不按規(guī)范施工;監(jiān)理方面:總監(jiān),監(jiān)理部整體素質,本工程相應標準規(guī)范熟悉程度,個別人員工作水平不高發(fā)現問題不能及時制止或聽之任之。
4.一般風險9個。業(yè)主方面:日常事物干預較多,大尾巴工程,對甲方原因拖期經濟沒有約束;施工方面:低標準、老毛病、壞習慣,施工機具滿足不了需要;監(jiān)理方面:監(jiān)理人員與分管業(yè)主關系,與項目所在地人際關系,主要專業(yè)監(jiān)理工程師的業(yè)務水平,工作方法。
三、風險對策及實施
風險對策是整個項目風險管理最重要步驟,只有客觀地面對風險,采取措施,才能降低、回避、分散或防范風險,收到事半功倍效果。
隨著項目的進展,還要對風險對策的執(zhí)行情況不斷地進行檢查,原有的風險有的會消失,還會有新 風險出現,還要重新識別,找出新的對策,開始新一輪風險管理過程。通過開展上述一系列風險管理活動,使所監(jiān)理的高速公路建設項目工程質量、進度、工期及安全得到了有效控制,順利通過了交竣工驗收,項目被評為優(yōu)良工程。
結束語
總之,“善避風險者勝”。經過風險管理應用實踐,筆者認為,一個日趨成熟的監(jiān)理企業(yè),雖然難以左右外部大環(huán)境和市場變化,但只要作到準確定位、超前應對,先學會識別風險、回避風險,將來一定能挑戰(zhàn)風險,將風險轉變成機遇。
參考文獻:
1、劉婧. 試論公路工程承包中的索賠管理[J]. 科學之友(B版), 2010.
2、高盛幘, 趙峰. 論工程監(jiān)理制與我國的公路建設[J]. 內蒙古科技與經濟, 2009.