寄生式項目組織結構模式又叫多線形項目組織結構模式。主要特點是按功能實行專業(yè)分工。每一個專業(yè)部門領導和項目經(jīng)理，都有權在自己的職責范圍內(nèi)向相應的專業(yè)人員發(fā)出指令。因此，專業(yè)人員除了接受部門領導的指令外，還須接受項目經(jīng)理的指令如圖1所示。
1.2.2 自主式項目組織結構模式
自主式項目組織結構模式即建立一個完全獨立的機構來實現(xiàn)一個項目的各個目標，這個機構必須承擔所有的項目任務，某種程度上允許項目在承擔必要責任的基礎上有全部的自主權，如圖2所示。
1.2.3 矩陣式項目組織結構模式
矩陣式項目組織結構模式通常適用于專門進行項目實施和管理的企業(yè)，或進行一個特大型項目的實施，適合于大中型勘察設計單位的項目運作過程。矩陣式組織結構有許多不同的形式，在圖3所示的模式中，仍然保持專業(yè)部門線性組織的基本原則。矩陣組織結構既包括橫向管理，又包括縱向管理，縱列與橫列交叉?？v向為不同的專業(yè)部門，橫向為不同的工程項目。各專業(yè)部門的專業(yè)人員分別按工程項目分工，接受各工程項目的項目經(jīng)理領導。
1.3 現(xiàn)行大型工程項目組織結構功能分析
傳統(tǒng)的組織理論R>1.3 現(xiàn)行大型工程項目組織結構功能分析
傳統(tǒng)的組織理論是由亨利•法約爾(H.Fayol)和馬克斯•韋伯(M.Weber)在本世紀初所奠定的，強調(diào)的是分工和集權，結果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結構。上級和下級各層權力聯(lián)成了一條條“等級鏈”，用以貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著組織規(guī)模的日益龐大，管理層次也逐漸增多，結果出現(xiàn)了高、尖、細的錐型結構。過多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層部門加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。例如一項研究表明，企業(yè)董事會的決定經(jīng)過五個等級后，信息損失平均達80%。其中，副總裁這一級的保真率為63%，部門主管為56%，工廠經(jīng)理為40%，第一線工長為30%，職工為20%[3]。
目前，大型工程項目建設的組織環(huán)境———各個項目參與方之間的組織形式大多數(shù)是高聳的金字塔型的線性組織結構。由于其層層繁復和缺乏橫向聯(lián)系等特點，結果必然導致層層的縱向溝通方式。就上述三種組織形式具體評價分析見表1。
2 信息化管理應用的組織結構保障
理查德•L•達夫特在其著作中指出，組織無效的特征有以下3種：一是決策制定遲緩或者決策質量不高;二是組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應;三是組織內(nèi)部明顯過多的沖突[4]。其中第一個特征主要是由于信息傳遞和信息溝通不充分或決策者負擔過重，第二個特征主要是由于各個部門和職位間協(xié)調(diào)不夠，第三個特征主要是由于責權不明以及各個部門性目標不能有效地匯總成整體組織目標。在新型組織結構下，信息技術能夠支持充分的信息傳遞和信息溝通，使高層能夠容易地掌握第一手資料，使戰(zhàn)略級目標能夠完整迅速地傳遞到組織內(nèi)部各成員。信息技術能夠支持程序化決策的決策權下放，縮短決策到實施的傳遞鏈，提高決策執(zhí)行的效率;信息技術能夠降低協(xié)調(diào)的需求強度，降低協(xié)調(diào)成本，在組織內(nèi)部形成有效的自主管理;在技術層面為組織結構變革提供保障，并降低新型的組織結構產(chǎn)生組織無效的可能性。
但是，不是有信息技術就一定能避免新型組織結構無效。除了要具備一個科學的管理平臺和信息平臺以支持整個組織內(nèi)部協(xié)調(diào)運作以外，要保證這種組織能夠高效運作，員工必須要確立“自主人”的地位，并且有較強的參與意識、自覺