況下進行,才能把這項工作做好。
四、降低工程成本的途徑
降低施工成本的可能途徑應從以下方面考慮。
確定先進、經(jīng)濟合理的案施工方。案施工方包括:施工方法的確定;施工機具的選擇;施工順序的安排;施工組織。項目部應做到采用先進的施工方法,合理安排工藝流程和布置施工現(xiàn)場,保持施工的均衡性、連續(xù)性。
加強技術(shù)管理,提高工程質(zhì)量。研究推廣技術(shù)革新措施,制訂并貫徹降低成本的技術(shù)組織措施,提高經(jīng)濟效益與工程質(zhì)量,避免返工損失。
加強勞動工資管理,提高勞動生產(chǎn)率。在施工項目中,成本的高低很大程度上取決于勞動生產(chǎn)率的高低。因此,要落實經(jīng)濟責任制,嚴格執(zhí)行勞動定額,把職工的勞動成果與其收入緊密聯(lián)系起來,以充分調(diào)動積極性,挖掘潛力,達到降低成本目的。
分包工程的控制及材料的招標。
(1)按照確定的總成本目標確定分包工程總量及單價,對應分包工程單價進行競標,這樣,在分包總量不變的情下,確保項目部賺取分包差價,一般控制在10%—15%左右,杜絕效益流失。
(2)嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式,對分包單位完成合格工作量按月進行驗工計價。要建立結(jié)算工程的聯(lián)簽制度,即在結(jié)算工程款時,除了驗工計價報表外,還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的各業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見,如物資、設(shè)備、安全質(zhì)量、綜合辦公室等部門的意見。要嚴格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備,不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋,防止分包單位進行各項詐騙活動。
(3)嚴格禁止外部單位掛靠施工。凡是以工程局名義中標的工程,必須由工程局直接與建設(shè)單位簽定合同,由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款,而項目部僅象征性收取一定費用。
(4)對項目,主要材料及其他材料全部實行招標方式,選擇質(zhì)量好、價格低的材料供應商,以降低材料的采購單價,同時要充分考慮資金的時間價值,在不提高材料價格的前提下盡量晚付款。
(5)提高機械設(shè)備的使用率。合理進行機械施工的組織,提高施工生產(chǎn)效率,對降低工程成本有直接影響。也不可片面強調(diào)節(jié)約成本,而忽略維修保養(yǎng),應提高機械設(shè)備完好率,使之始終處于最佳工作狀態(tài)。并節(jié)約其他直接費和間接成本以及管理費用支出。
五、成本控制
成本控制是反映在項目成本的管理過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所耗的工、料、機、費等開支,進行指導、監(jiān)督、凋節(jié)和限制、及時糾正已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)之,保證成本目標的實現(xiàn)。項目部必須以成本目標為依據(jù),聯(lián)系施工項目的具體情況,制定細而具體的成本計劃,使之成為“看得見,摸得著,能操作”的實施性文件。由于項目管理是一次性行為,它的管理對象是工程項目,隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。施工期間,項目成本能否降低,有無經(jīng)濟效益,得失在此一舉,有很大的風險性。為確保項目成本必贏不虧,成本控制不僅必要,而且必然須做好。施工項目的成本控制,不僅僅是專業(yè)成本員的責任,所有的項目管理人員,特別是項目經(jīng)理,都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責。因此需要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系,建立成本管理責任制,并整理成文,作為一項制度加以貫徹。成本控制的對象在空間上表現(xiàn)為分部分項工程,在時間上表現(xiàn)為項目成本形成的全過程(準備階段、施工階段等)。
六、項目成本的核算
一般項目都能夠進行成本核算,只是細化程度和規(guī)程度不同而已。