1982年的泰諾案例就很好的證明。通過把握壓力期,可以縮短危機期,使企業(yè)直接進入恢復期,以避免矛盾的極端爆發(fā)。當時,有報道稱芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”而死于氰中毒。事發(fā)后,消費者、醫(yī)院、藥店的投訴電話蜂擁而至,并紛紛撤柜。
面對突如其來的壓力,企業(yè)快速采取應(yīng)對措施,包括成立了由最高管理人員直接參與的領(lǐng)導小組,通過媒體向公眾發(fā)出警示,聯(lián)絡(luò)醫(yī)療機構(gòu),推出更新措施等。在事件平息幾年后,企業(yè)推出的新藥并未更換原來的品牌,而是把握消費者心理直面問題,從而建立了品牌的長期地位。
回到近年來公眾關(guān)注的品牌危機,其主要涉及對象為公眾、傳媒及企業(yè)三方,而究其主體是“人”。美國心理學家馬斯洛把人的基本需要由低到高分為五個層次。幾乎所有品牌危機案例觸及的事件都是關(guān)乎消費者生理和安全層面需要的產(chǎn)品,涵蓋衣、食、住、行等至關(guān)重要的基礎(chǔ)需要。
從心理學角度去研究危機不僅可以揭示出其實質(zhì),也使危機對策的制定更加有的放矢。危機前后最難于預測的是人的反應(yīng),其中包括企業(yè)當事人或決策者的心理、消費者或受眾的心理,及媒體在其中起到的橋梁作用和傳播的心理影響。當下的金融危機其實可被歸結(jié)為信任危機。對現(xiàn)代管理,這是一個新的課題,對決策者和決策團隊也提出了更高的要求。
2·2 預案制訂幫助企業(yè)更好地管理危機
此外,與風險管理不同,危機管理還強調(diào)預案的制訂和演習。因為危機的出現(xiàn)和爆發(fā)往往難于預料,一旦爆發(fā)又可能超出了常規(guī)的管理能力和措施調(diào)動能力。因此需要企業(yè)事先制訂一套應(yīng)對方案,整合各方面的資源。并通過演習來確認其有效性。這里要強調(diào),危機過程中對時間的把握至關(guān)重要。
而對于突然陷入危機的管理團隊來說往往很難立即建立全方位的思維。因此,通過事先制訂預案可以幫助決策者提前綜合考慮各種可能的情況,配備資源。這種方法特別適用的是對于突發(fā)事件的管理。
例如,項目期間的重大事故(如泄露、傷亡),處理不善可能對企業(yè)的項目帶來重大的負面影響,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范機制。綜上,在當前特殊的經(jīng)濟環(huán)境下,要求決策者有更全面和更長遠的戰(zhàn)略思想。危機管理正是從新的角度考察企業(yè)戰(zhàn)略決策及日常運作執(zhí)行力,不同于傳統(tǒng)的管理思維,有效地運用這一工具可以幫助企業(yè)防患于未然。