摘要:通過對(duì)項(xiàng)目成本控制方法的分析,闡述了目前工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本控制存在的缺陷,指出企業(yè)定額編制的失真是導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本控制不能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵,介紹了企業(yè)定額編制的具體方法,同時(shí)提出建立動(dòng)態(tài)成本控制信息系統(tǒng)是工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本控制的有效途徑。
關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理,動(dòng)態(tài)成本控制,企業(yè)定額
1引言
工程項(xiàng)目管理中的核心為成本管理,成本管理是企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的源泉。工程項(xiàng)目成本管理一般包括五大環(huán)節(jié),即成木的預(yù)測(cè)、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大環(huán)節(jié)中的重中之重,只有對(duì)工程項(xiàng)目成本在施工過程中進(jìn)行有效的控制,才能最終使工程項(xiàng)目成本獲得好的效果。工程項(xiàng)目成本控制是指:為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)在工程項(xiàng)目成本形成的過程中對(duì)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時(shí)控制與糾正即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項(xiàng)費(fèi)用控制在規(guī)定的范圍內(nèi),即實(shí)施成本的動(dòng)態(tài)控制。成本目標(biāo)是成本控制的基本,成本目標(biāo)來源于工程項(xiàng)目成本的測(cè)算。
2工程項(xiàng)目成本控制的方法及其不足
一般的工程項(xiàng)目成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全項(xiàng)目各種責(zé)任制度的實(shí)施辦法、項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則、材料進(jìn)出管理實(shí)施細(xì)則、項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)細(xì)則、機(jī)械及周轉(zhuǎn)性材料租賃管理細(xì)則等等,是企業(yè)實(shí)施成本動(dòng)態(tài)控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規(guī)章制度齊全了,但項(xiàng)目實(shí)施過程中不按章辦事,在很多項(xiàng)目中還普遍存在,特別是中小型及私有企業(yè),以包代管、不重視管理的現(xiàn)象是建設(shè)領(lǐng)域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是簽訂好項(xiàng)目經(jīng)理部與公司管理部門、公司智能部門、項(xiàng)目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責(zé)任合同。明確雙方的責(zé)任與權(quán)限、考核與獎(jiǎng)罰等細(xì)則,解決雙方之間監(jiān)督與被監(jiān)督、指導(dǎo)與被指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與被協(xié)調(diào)、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系問題,實(shí)現(xiàn)效益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
(3)定額控制。是企業(yè)根據(jù)自己的企業(yè)定額進(jìn)行人、材、機(jī)消耗指標(biāo)的計(jì)劃、核算、和控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制的定額與費(fèi)用指標(biāo)主要有:施工定額(含人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi))、其它直接費(fèi)定額、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)定額、周轉(zhuǎn)材料維修保養(yǎng)定額及其它定額等。
在這三種控制方法中,制度與合同控制法,主要是管理手法上的控制,定額控制法與項(xiàng)目成本測(cè)算大小密切相關(guān),定額控制法是項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)核心,直接關(guān)系到項(xiàng)目成本控制的實(shí)際效益。
3定額控制法存在的問題
據(jù)調(diào)查,現(xiàn)在大多數(shù)建筑業(yè)企業(yè)對(duì)成本控制采用的基本做法是:工程開工前,按照施工圖預(yù)算制定成本計(jì)劃;工程實(shí)施過程中,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)概算值對(duì)成本進(jìn)行控制; 工程完工后,匯總完成的數(shù)據(jù)。具體表現(xiàn)為:采用計(jì)劃報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的形式作為未發(fā)生及以完成工程成本的計(jì)劃控制數(shù)據(jù)和核算控制數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的采集周期一般為一個(gè)月,由于周期過長(zhǎng),無法及時(shí)反映工程實(shí)施過程中成本的計(jì)劃值與控制值之間的偏差,成本動(dòng)態(tài)控制的意義喪失;其次成本計(jì)劃值的編制大多數(shù)企業(yè)沒有按照自己的企業(yè)定額來編制,而是在預(yù)算定額的基礎(chǔ)上下浮若干百分點(diǎn),這樣編制的成本控制指標(biāo)從一開始就已失真,那么對(duì)實(shí)施過程中的成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制就成為空話;再者,計(jì)劃成本與統(tǒng)計(jì)成本報(bào)表的編制均為項(xiàng)目的預(yù)算員、成本核算員、會(huì)計(jì)員等完成的,而實(shí)際的施工管理人員參與的過少,對(duì)于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細(xì)的日志記錄,造成報(bào)表中工程成本信息嚴(yán)重失真。
成本動(dòng)態(tài)控制中之所以出現(xiàn)這些缺陷,其根源在于項(xiàng)目管理者對(duì)企業(yè)定額的認(rèn)識(shí)不夠,對(duì)成本控制只看表面,控制的深度不夠,控制的周期過長(zhǎng),缺乏將企業(yè)定額運(yùn)作在項(xiàng)目