領導對未來的產(chǎn)品各項數(shù)據(jù)指標并不清楚，而且不需要也不會有時間在開發(fā)之初就需要高層領導對這些指標搞清楚。所以實際操作往往是未來的項目經(jīng)理會先進行市場調查，在對市場分析的基礎上，撰寫項目任務書，并將初稿和高層領導進行溝通，雙方在溝通的基礎上達成一致，然后由高層領導簽署正式的任務書。
關于項目組員，一般來說企業(yè)中的項目團隊成員不是專職的，除非一些大項目的核心成員是專職的。項目成員一般來說是身兼數(shù)個項目，這位領導說的"不可能給你安排專門的團隊成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項目組成員身兼數(shù)個項目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項目團隊，不否定明確項目經(jīng)理對項目組員的任務指派。在企業(yè)中，由職能部門經(jīng)理和項目組員自己共同對多個項目的任務分配進行統(tǒng)一，保證項目群時間上不沖突，而項目經(jīng)理向職能部門提出項目所需要的角色及技能要求、時間要求，職能部門領導要對項目提供人力資源保證并做出承諾。在項目實施過程中，職能部門領導和項目經(jīng)理共同對項目組員進行管理，項目經(jīng)理偏重業(yè)務管理，如項目任務分配與項目考核，職能部門領導偏重日常管理，如日?？己伺c技能培訓、職業(yè)規(guī)劃等。
2、采購不及時，采購人員不愿提供采購信息，導致無法進行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計算一次，結算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領料人員經(jīng)常領用本屬于該項目的貨物用于其他項目;采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價格等信息。
在中國的企業(yè)中，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡直是不可調和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長，影響項目周期，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時間太晚，而且有標準件不用，非標加工的部件多。
問題的根源在于各自對職責部門領導負責，而不是對項目本身負責，就是說兩個沒有結成一個利益共同體，這個利益共同體就是指項目團隊。如果大家是一個項目團隊中共同的成員，共同要對項目成功和收益負責，有共同的項目經(jīng)理，那么他們之間的協(xié)調和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會順暢得多。
目前中國的許多企業(yè)是按職能進行管理的，也就是說員工對各自的職能領導負責，跨部門的橫向溝通及配合由于部門壁壘墻較厚而不順暢。為此建議企業(yè)要逐漸引入項目管理機制，從系統(tǒng)上來改變這種狀況，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法。
3、因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領導層的溝通協(xié)調、項目中的技術問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統(tǒng)計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?
有分工有協(xié)助，這樣效率才會高，這是在十九世紀都已經(jīng)證明過的理論，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理階段，沒有意識到這個問題。
小陳作為企業(yè)中的項目經(jīng)理，一般來說公司所支付的工資會高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時統(tǒng)計、編寫進度報告等，無論對企業(yè)還是對個人來說都是一種損失，因為這些事情，一個操作員就可以做了。
公司的人員梯隊建設上要考慮分不同層次，有專業(yè)的技術人員、管理人員、操作員等，進行專業(yè)分工，通過項目團隊的工作方式進行配合。
4、由于多個項目的進行，公司資金嚴重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負責的項目首當其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個月了。可以想象，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。
這個項目從誕生之初就帶著先天不足，可能在項目啟動階段沒有經(jīng)過嚴格的