開朗并恍然大悟，COO的核心職責之一是流程的維護啊。又看到王石先生在萬科建立了四條職責線：業(yè)務線、技術線、運營線、監(jiān)督線，表格是運營線維持龐雜的業(yè)務體系有序溝通的核心工具。
在一些小的企業(yè)，表格把權力結構紙面化了，把**則表面化了。在大的企業(yè)，表格化的流程把技術人員、業(yè)務人員了解復雜流程的過程精力省了，它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公開
信息公開不是西方管理思想的內容，是一個攻心的管理手段，在中國，尤其是對技術管理比較有效。我曾經遍查管理書籍，希望找到它的理論依據，但始終未果。
在技術管理中，有很多掩藏的細節(jié)問題難以被發(fā)現，“從南京到北京，買的沒有賣的精”，作為一線的技術經理和工程師，他們在出售自己的技能，作為高層經理，作為公司的代表者，是技術人員技能的買家，一線的人是真正的專家。很多的技術總監(jiān)困惑于保了進度保不了質量，保了質量保不了成本… 但又拿一線的技術人員沒辦法。在很多的民營和國有企業(yè)里，高層對基層經理也有類似的無奈。這個問題如何解決?就是信息公開。這不是一個管理思想，僅僅是本人在實踐中提煉出的一個歪招。
這個招數的作用基于幾個要素：一是人是要臉皮的，二是公開的是冷冰冰的客觀事實，沒有任何的結論，避免沖突，三是有同行的閱覽，尤其是水平差不多的公司內同行。
任何人在潛意識里都會和差不多的人去比，比人差會覺得恥辱，比人強會自豪，這種方式就是利用的人的這種心理，尤其是人比較多的技術團隊，人少的時候拿單人和單人比，人多的時候拿團隊和團隊比。在60 年代，全國上下興修水利工程，大家吃得也不咋好，掙錢也沒有就是給點工分(不知道城里孩子知不知道什么叫工分?)，但大家的干勁沖天，你追我趕，這個方法發(fā)揮了不小的作用。
我在讀高中的時候和考研究生的時候，這種比的心理都曾發(fā)揮了不小的作用，它讓我自己發(fā)自內心地去修正自己，完善自己，這比老師的要求、家長的諄諄告誡可是有效了許多。
3. 設計活動分解
“設計活動分解”這個名詞是我自己造的，如果哪里還有這種提法，要么是引用我的觀點，要么是英雄所見略同。這個理念的起源是我聽研發(fā)管理咨詢的一次公開課，課上老師提到了華為公司對不好銷售的地區(qū)進行銷售績效管理的一種辦法，一般的考核方式是簽單的金額、回款的金額，但對比較落后的地區(qū)，誰都不愿去，很難拿到單子，即使拿到金額也很小。后來華為公司采取了一種方式，把考核由結果導向移到了過程考核，對達成目標需要進行的過程進行了活動分解：
比如簽單的前提是客戶必須知道公司和了解產品，連公司和產品都不了解不可能買你的東西吧?
想買你東西得知道找誰聯系吧?
想買你東西得對你公司的財務狀況、產品質量和長期服務放心吧?
買你東西得和銷售人員建立信任度和感情吧?
… …
基于這些推理，華為在某新興地區(qū)把考核合同額和回款數額改成了考核過程，考核內容包括：
每個月去給多少家客戶送了產品資料?
和多少家客戶一起吃了飯?
吃飯的客戶里多少家有設備購買意向?
有多少家用戶的技術負責人和決策人到深圳華為總部參觀過?
以上都做到的客戶里有多少家認可華為公司和產品?
認可的里面有多少家和公司簽了單?
… …
然后據此進行考核，即使最終合同額很低，該經理也會因過程的努力授獎。經過了2年的努力，該區(qū)域的銷售經理的考核指標完全變成了合同額和回款額，因為這時候該經理已經把該區(qū)域做的和別的區(qū)域并駕齊驅了。
設計活動分解的核心思想與此類似，就是把過去的一切以結果為核心轉變成對過程的監(jiān)控和