,應(yīng)盡量通過和談的方式解決,只有通過協(xié)商得不到解決時(shí),才可以在收集證據(jù)有效、充足的基礎(chǔ)上,有理有節(jié)、有進(jìn)有退,并在有效時(shí)限內(nèi)訴諸法律解決。索賠的證據(jù)包括投標(biāo)文件、會(huì)議紀(jì)要、來往信函、指令或通知、施工、組織設(shè)計(jì)、施工現(xiàn)場的各種記錄、工程照片、氣象資料、各種驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、有關(guān)原始憑證、國家發(fā)布的相關(guān)規(guī)定及有效信息?！秶鴦?wù)院
辦公廳關(guān)于切實(shí)解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知》、《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》的頒布,對(duì)于施工企業(yè)保障合法權(quán)益提供了有力的法律武器。
3.當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)不能避免或有可能獲利時(shí),采取措施保留風(fēng)險(xiǎn)
在買方市場條件下,風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在且無法避免的,當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)與收益共存時(shí),我們應(yīng)巧妙把握獲利的機(jī)會(huì)。如我集團(tuán)某公司2004年在南京緯九路立交一期工程投標(biāo)時(shí),招標(biāo)文件中明確提到,按照完成工程量的60%驗(yàn)工計(jì)價(jià),剩余的40%工程款在交工后2年付清。該公司經(jīng)過認(rèn)真仔細(xì)地研究以后,決定保留風(fēng)險(xiǎn),在預(yù)算定額計(jì)算取高限的基礎(chǔ)上,以高出常規(guī)價(jià)1500萬元的報(bào)價(jià)中標(biāo)。依照當(dāng)年銀行的貸款利率=5.58,貸款年限為3年,計(jì)算應(yīng)付利息為(7944—1500)×40%×(1.05583一1)二456萬元,如此看來,即使是用貸款彌補(bǔ)資金的不足,仍可有1500—456=1044萬元的利潤空間,這是保留風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)成功應(yīng)用。
4.對(duì)項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移
市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行證明,企業(yè)大而全的模式不可取,集團(tuán)公司應(yīng)利用高層企業(yè)的資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,組織和管理總包項(xiàng)目,而不是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行具體的施作。通過合理合法的
專業(yè)分包,尋找有實(shí)力、信譽(yù)好的合作伙伴,把部分專業(yè)性極強(qiáng)的工程分包給專業(yè)施工企業(yè),選擇、管理、利用好專業(yè)勞務(wù)分包企業(yè),實(shí)現(xiàn)合理的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。既可以提高專業(yè)施工的質(zhì)量,也有利于提高整個(gè)工程的利潤。
對(duì)于資金不到位的項(xiàng)目,可以把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給材料商和分包商,工程款項(xiàng)的債權(quán),轉(zhuǎn)讓給分包商和材料商,不需經(jīng)業(yè)主同意,只需通知業(yè)主。采取融資方式運(yùn)作項(xiàng)目,已成為一個(gè)發(fā)展方向,BT、BOT的資金投入量大(動(dòng)輒數(shù)十億元)、資金占用周期長(4—6年),風(fēng)險(xiǎn)很大,集團(tuán)公司可以35%用自有資本金,進(jìn)行項(xiàng)目管理的運(yùn)轉(zhuǎn),其余部分憑借地方政府的信譽(yù),進(jìn)行二次招標(biāo),吸納有社會(huì)閑散資金的專業(yè)分包隊(duì)伍和材料供應(yīng)商參加,通過簽訂融資分包合同,將資金投入和占用的風(fēng)險(xiǎn),轉(zhuǎn)移給第三方,同時(shí)自身也贏得了市場。
5.強(qiáng)化項(xiàng)目管理,降低管理風(fēng)險(xiǎn)
抗險(xiǎn)能力,衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低。因此,強(qiáng)化管理,提高管理水平,不僅能夠有效地抵御風(fēng)險(xiǎn),還能減小風(fēng)險(xiǎn)造成的損失。
工程項(xiàng)目,作為施工企業(yè)效益的源頭,是管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此,項(xiàng)目管理應(yīng)以確保工程質(zhì)量為前提,以追求利潤最大化為主線,以貫標(biāo)和成本控制為切入點(diǎn),走質(zhì)量效益型之路。
成本控制,是項(xiàng)目管理最終實(shí)現(xiàn)效益最大化的關(guān)鍵。在競爭激烈的市場環(huán)境下,低價(jià)中標(biāo)已成為不可抗拒的潮流,要生存就要順應(yīng)這個(gè)潮流,為此,在項(xiàng)目管理上,應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理管理目標(biāo)責(zé)任制、施工前成本分析預(yù)測制、財(cái)務(wù)審計(jì)定期制、預(yù)算財(cái)會(huì)人員公司委派制、項(xiàng)目管理績效全員考核制等,有效降低效益風(fēng)險(xiǎn),使施工的成本管理呈現(xiàn)良性發(fā)展的態(tài)勢。如京福高速公路福建某標(biāo)段,由于投標(biāo)前對(duì)深水基礎(chǔ)施工難度估計(jì)不足,造成這一項(xiàng)預(yù)計(jì)虧損1000萬元。開工后,項(xiàng)目部深挖管理潛力,多次分析合同條款,尋找薄弱環(huán)節(jié),制定變更方案;合理低價(jià)進(jìn)行工程勞務(wù)分包,嚴(yán)把材料進(jìn)價(jià)關(guān)口,盡可能利用自有資源,減少新購材料的投入,杜絕材料的浪費(fèi):優(yōu)化橋梁的施工方案,縮短工期,增大效益。目前,該項(xiàng)目已經(jīng)按期竣工,通過上述措施,該項(xiàng)目非但沒有虧損,還略有盈余。
通過上述分析,筆者認(rèn)為,施工企業(yè)對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的控制,應(yīng)以管理制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ),通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)防范等制度,建立相應(yīng)階段具有前瞻性動(dòng)態(tài)決策機(jī)制,以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心內(nèi)容,對(duì)施工管理過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素和有關(guān)細(xì)節(jié),進(jìn)行科學(xué)的管理和控制,以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失,提高盈利能力和資本效率。這樣,我們才能在競爭日趨激烈的建筑市場中永保不衰,始終保持企業(yè)的活力。