好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超，從而出現(xiàn)一些項(xiàng)目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。三是激勵機(jī)制不健全，責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，項(xiàng)目管理人員對成本情況并不關(guān)心，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺都很良好。獎罰辦法不落實(shí)，員工在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。四是安全生產(chǎn)存在僥幸心理，投入不足，安全生產(chǎn)事故多；風(fēng)險防范意識差，工程簽證、索賠不及時；忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制，未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間、工期和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本重視不夠，為保信譽(yù)實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)的趕工措施，引起成本增加。
4考核獎懲環(huán)節(jié)存在的問題
項(xiàng)目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一、二年，應(yīng)解繳的各項(xiàng)費(fèi)用無法清算，賬目不清，責(zé)任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項(xiàng)目完工后的費(fèi)用控制常常被忽視，費(fèi)用支出時有發(fā)生，對項(xiàng)目效益影響較大。
此外，項(xiàng)目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項(xiàng)目盈利了皆大歡喜，獎金不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實(shí)質(zhì)是企業(yè)缺乏科學(xué)公正的激勵與約束機(jī)制，不利于調(diào)動廣大員工的積極性，必然損害企業(yè)的長期利益。
二、改善工程項(xiàng)目成本管理的對策
1.強(qiáng)化成本控制觀念
施工企業(yè)成本控制不單是項(xiàng)目經(jīng)理、財務(wù)人員的職責(zé)，它涉及到企業(yè)的所有部門、班組和每一位職工，項(xiàng)目成本控制是一個全員全過程的成本控制。加強(qiáng)成本管理教育，強(qiáng)化成本控制觀念，規(guī)范項(xiàng)目成本管理，核心問題在于對共性的原理與方法提出要求，重點(diǎn)是要解決好有關(guān)項(xiàng)目成本責(zé)任體系、基礎(chǔ)工作、成本計劃職能與方法、成本控制原理與方法、成本核算要求與成本管理績效考核的實(shí)施
等，只有使企業(yè)的每位職工都認(rèn)識到加強(qiáng)成本控制不僅是企業(yè)盈利和生存發(fā)展的需要,更是自身經(jīng)濟(jì)的需要，成本控制才能在施工企業(yè)成本管理中得以貫徹和實(shí)施。
2.加強(qiáng)工程投標(biāo)成本管理，建立“三個機(jī)制”施工企業(yè)要根據(jù)日常工作的積累、良好的前瞻性以及對市場的敏感度，通過對工程項(xiàng)目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制，確定工程項(xiàng)目的成本期望值，合理確定本企業(yè)投標(biāo)報價。對工程投標(biāo)項(xiàng)目的費(fèi)用進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)等開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到降低工程投標(biāo)成本的目的。
一是要建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費(fèi)。不能不顧企業(yè)施工綜合實(shí)力，為營銷業(yè)績而投標(biāo)。二是要建立投標(biāo)報價壓價預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險問題。
三是要建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算，對其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項(xiàng)目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平依