控制，并承擔(dān)合同約定的相應(yīng)的管理責(zé)任。換言之，建設(shè)監(jiān)理與項目管理服務(wù)，這兩者不論是在定義上還是在實際操作過程中都具有很大的趨同性。我想，當(dāng)初"建設(shè)監(jiān)理"概念的引人者，若是將 Priject Management譯為項目管理，也許今天不會有將建設(shè)監(jiān)理(PM Project Management)向項目管理(服務(wù))( PM Project Management)轉(zhuǎn)變之運作了。
那么，為什么今天會有將建設(shè)監(jiān)理向項目管理(服務(wù))轉(zhuǎn)變之說法呢?我們認(rèn)為，主要是因為我國實行建設(shè)監(jiān)理制十多年來，建設(shè)監(jiān)理的發(fā)展并沒有像當(dāng)時引入"建設(shè)監(jiān)理"概念者之初衷那樣來發(fā)展。當(dāng)初定位在全過程、全方位的建設(shè)監(jiān)理，實際操作過程中僅僅只做了工程施工階段的監(jiān)理工作，甚至只做了施工階段某一方面的控制工作，建設(shè)監(jiān)理在社會上所形成的印象就是對工程質(zhì)量進行監(jiān)督管理。形成這種局面完全是由市場需求所決定的、由社會環(huán)境所決定購。這些年來我國的建筑市場發(fā)育很不成熟，投資主體非多元化，建設(shè)單位有著龐大的基建管理隊伍或者是指揮部，政府的職能又寬又廣，誰需要全過程、全方位的社會化管理呢。因此，中國的建設(shè)監(jiān)理是具有中國特色的，是符合中國國情的，也符合，這十多年來中國社會王義經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變、由大政府職能向小政府職能轉(zhuǎn)變的發(fā)展規(guī)律的。
既然今天的建設(shè)監(jiān)理(PM)不被認(rèn)為是項目管理( PM)，究其原因是因為我們沒有做到全過程、全方位的 Project Management，只是做了某一階段、某一過程、某一方位ProjectManagement,那么我們是否就能做到全過程、全方位的 ProjectManagement?我想，過去不能，現(xiàn)在仍不能，或者說至少在一段時間內(nèi)不能，其理由：一是，我國的建筑市場發(fā)育仍不成熟，我們的業(yè)主仍不是真正意義上的業(yè)主，他對投資不負(fù)有完全責(zé)任，不承擔(dān)最大投資風(fēng)險，并沒有做到誰投資誰負(fù)責(zé)，誰決策誰承擔(dān)風(fēng)險。這樣就不會有很大的對項目實行全過程、全方位管理的委托市場。即使是真正的業(yè)主，也不一定會馬上將項目全過程、全方位地委托管理，因為業(yè)主還有一個熟悉、認(rèn)可和接受的過程;二是中國特色仍將存在，政府管理條塊分割太多大細(xì)。企業(yè)管理部門化、部門管理專業(yè)化仍然是我國行政管理的主要管理方式。如一個工程項目的前期運作階段歸屬原國家計委主管，工程項目的實施階段則歸屬建設(shè)部或交通部、鐵道部、能源部等部委主管;在部委內(nèi)部，對工程造價、工程招投標(biāo)等又分別由不同的處(室)管理。不同的管理部門有不同的資質(zhì)管理辦法，這使得企業(yè)要想從事全過程、全方位的項 目管理必然會受一定的制約(這也需要一段時間來改革)。三是已經(jīng)運行了十多年的現(xiàn)行的監(jiān)理企業(yè)(包括工程咨詢公司)，在硬件、軟件條件上都不具備對工程項目進行全過程、全方位Project Management的能力。關(guān)于這一點(自身的弱點)，十多年來我們一直在不斷探討，力圖完益.
現(xiàn)在，我們?nèi)羝查_項目管理承包(PMC Project Management Contract)不說，就項目管理服務(wù)(PM Project Management)來討論:現(xiàn)有的建筑監(jiān)理( PM)企業(yè)有沒有必要更名為項目管理(PM)公司?沒有必要;有沒有必要在營業(yè)范圍內(nèi)增加項目管理的經(jīng)營內(nèi)容?更沒有必要;但有沒有必要做成全過程、全方位的 Project Management呢?當(dāng)然有必要，而且越快越好，只有提高了企業(yè)綜合實力，才能提高企業(yè)在國內(nèi)、外市場上的競爭能力。建設(shè)部的《指導(dǎo)意見》中明確指出："鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管