團隊，他們在項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，完成項目任務(wù)書授予的研發(fā)目標，保證項目的成功。
四、 華為公司技術(shù)創(chuàng)新流程
在技術(shù)管理體系中，設(shè)置了技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)預研和CBB管理流程，保證技術(shù)管理體系的運作。
技術(shù)規(guī)劃流程是根據(jù)市場需求等信息對技術(shù)研發(fā)的路標進行編制，它規(guī)劃了技術(shù)在未來2-3年的走勢，研發(fā)團隊根據(jù)路標指引，先于產(chǎn)品開發(fā)進行技術(shù)研發(fā)，以降低產(chǎn)品開發(fā)項目的技術(shù)風險。
預研流程是技術(shù)預研團隊實施項目的依據(jù)。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段。在流程中預設(shè)了業(yè)務(wù)決策評審點和技術(shù)評審點，業(yè)務(wù)決策是從投資的角度進行評審，技術(shù)評審是關(guān)注技術(shù)風險。業(yè)務(wù)決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術(shù)評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設(shè)計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預研項目的技術(shù)風險比較大，因此預研流程可能有多個計劃階段，只是最后一個方案通過后，才進入開發(fā)階段，是一個螺旋式的開發(fā)方式。
技術(shù)開發(fā)流程是技術(shù)開發(fā)團隊實施項目的依據(jù)。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn)移階段。在流程中也預設(shè)了業(yè)務(wù)決策評審點和技術(shù)評審點。技術(shù)開發(fā)流程和預研流程明顯不同的是，技術(shù)開發(fā)項目是經(jīng)過生產(chǎn)體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產(chǎn)時不出問題，最后交付的結(jié)果是一個成熟的技術(shù)模塊，而技術(shù)預研最后交付的可能是原型樣機(或稱實驗室樣機)，一般是沒有經(jīng)過生產(chǎn)體系驗證過的原型機。
CBB管理流程是TMG進行CBB日常管理的依據(jù)。流程分為5個階段：規(guī)劃階段、開發(fā)階段、使用階段、維護階段、監(jiān)控階段。規(guī)劃階段主任務(wù)是根據(jù)業(yè)界、公司戰(zhàn)略等信息，制訂出技術(shù)路標規(guī)劃;在開發(fā)階段開發(fā)出成熟的技術(shù)模塊;在產(chǎn)品開發(fā)項目時使用這些成熟的技術(shù)模塊;根據(jù)業(yè)界變化、公司戰(zhàn)略變化，以及發(fā)現(xiàn)的技術(shù)模塊問題，TMG對技術(shù)路標規(guī)劃進行維護，或者對技術(shù)模塊進行維護;在監(jiān)控階段，TMT/TMG通過參與研發(fā)團隊的評審，促使項目團隊成員提供、使用CBB。
五、 華為研發(fā)投入策略
華為公司能取得今天的技術(shù)地位，其中一個重要的原因是持續(xù)在研發(fā)上進行投入，近幾年投入金額在幾十億，并擁有數(shù)萬人專業(yè)研發(fā)隊伍。
華為公司采取“壓強”原則，在選擇要進入的技術(shù)領(lǐng)域不惜血本，舍得投入，據(jù)相關(guān)報導，華為公司持續(xù)多年來研發(fā)投入占上年度銷售收入的10%以上，近幾年來都是在幾十億人民幣，其中10%左右投入預研部，進行領(lǐng)先技術(shù)的預研，而國內(nèi)有些企業(yè)在研發(fā)方面投資總是吝嗇，而在營銷方面大手大腳，所以這些公司由于沒有持續(xù)的產(chǎn)品推出，往往是曇花一現(xiàn)，輝煌幾年后很快銷聲匿跡了，這些公司很快浮現(xiàn)在眼前：燕舞收錄機、萬燕VCD、恒基偉業(yè)等。