產(chǎn)生。
    這篇文章建議一個“PMO存在”的模型，此由兩個基礎產(chǎn)生，第一個是用項目交付業(yè)務戰(zhàn)略的三層結構，第二個是基于PMO的基本功能，監(jiān)視、方法論和指導，這三類支持與Kerzner和Hill開發(fā)的PMO成熟度五層模型的早期階段相一致。
    2 、成功（和失?。┑亩攘慨旐椖炕蝽椖咳菏r，執(zhí)行的組織受得影響，因為自身戰(zhàn)略目標的某方成將不會按計劃被交付，稀缺資源被浪費，并且曾期望從項目成果中得到利益的個人和群體（利益相關方）受到負面影響。KPMG做的研究顯示在調(diào)查之前的12個月：
（1）49%的受訪者經(jīng)歷了至少一次項目失??；
（2）只有2%的受訪都達到了目標利益；
（3）86%的組織損失了自身所有項目組合的25%的目標利益。
    近十年所做的研究表明項目、項目群和項目組合的成功受以下影響：
（1）項目/項目群經(jīng)理和團隊的知識、技巧和經(jīng)驗的水平；
（2）恰當和持續(xù)地使用項目管理工具、過程和方法論;
（3）項目/項目群/項目組合成果與組織戰(zhàn)略的一致性；
（4）管理利益相關方的期望；
（5）用戶和經(jīng)理適當?shù)?、適時地和持續(xù)地參與；
（6）適時的風險管理。
    成功的項目和項目群管理通過一個臨時的組織結構---價值交付(value delivery)依賴于平衡時間、成本和范圍限制所帶來的相互沖突的管理需求，來給執(zhí)行組織交付預定的戰(zhàn)略利益，同時項目的利益相關方的需求和期望必須在一個充滿不確定性和模糊（風險管理）的環(huán)境中進行管理---關系管理(relationship management).
    價值被交付給組織不僅是通過管理一個項目或項目群的進度、預算和質量/范圍，而且通過保證項目/項目群滿足適當?shù)?、實現(xiàn)其價值的條件，一個額外的部分是提供作為與利益相關方溝通的根本是提供作為利益相關方溝通的根本工具的，準確、及時和專注的報告。在三個互相緊密聯(lián)結的成功要素中，第一個是定義，交付和沒量給組織的價值，第二個要素是在執(zhí)行組織可按受的限制內(nèi)管理風險和抓住機遇，第三個要素是通過平衡利益相關方的需求和期望之間的沖突，管理在項目、項目群和項目組合之內(nèi)或周圍的關系。所有這些要素要求管理技巧和知識的應用。
    當應用到項目組合管理時，成功的三要素變?yōu)椋和ㄟ^利益管理義付價值---確定一個項目群將交付的期望利益，關系管理不變崗險管理變?yōu)轫椖咳褐卫?。主要由KPMG（2003）和（2005）組織和出版的調(diào)查論證了一個有效的PMO對其母組織的價值，以及成功的關鍵：
（1）執(zhí)行官的支持，管理層的關注和接受；
（2）一個清晰的任命；
（3）所有項目被包括；
（4）在整個項目生命周期理解、跟蹤和測量項目利益；
（5）開發(fā)工具使用的正式培訓和項目/項目群管理的能力。
    3 、兩個案例分析
    PMO的根本角色總是由其支持的執(zhí)行組織定義的，并且它必須在組織的獨特文化之內(nèi)在效地運行，這些限制使設計一個“一成不變”(one-size-fits-all)的PMO變得不可能，但是每個PMO都能通過以自身工作方式內(nèi)給關系管理恰當關注來“擴大”（supersize）自身交付的價值，交對其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻，在監(jiān)視、方法論支持和指導方面的能力仍是對PMO的至關重要的要求，如果缺失這個就沒有溝通點，但是一旦能力問題被克服，那么PMO領導層和員工在組織中向上和向下的有效聯(lián)系和溝通和能力會導致普通的績效和卓越的績效之間的差別。
    第一個案例分析描述了在一個澳大利亞的單位(utility)中提供PMO形式的支持的嘗試，其IT群被建構成在一個層次支持項目，在另一個層次支持項目群，并支持一個角色現(xiàn)在被形容為項目組合管理的“公司項

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